前言　購併與大規模轉變

　　誰在開誰的玩笑？公司的轉變歷史充滿錯誤的開端、不正確的目標，與極度的失望。隨著越來越多的商界領導人必須面對購併、或其他大規模結構重整的艱鉅任務，個人資本與信用資本（reputational capital）所面對的威脅也越來越大。

　　這種情況在購併時最為凸顯。還記得有一位顧客告訴我們，他的投資人中有二％是鄉紳，其餘九八％都是游手好閒、賣二手車的業務員。根據經驗，一開始購併似乎總是輕鬆簡單，讓自我意識得以滿足，使人浸淫在一種賺大錢的喜悅之中，認為業務一夕之間就能成長，透著一種殖民主義的快感，讓人以為競爭優勢近在咫尺；加上投資的銀行業者也在一旁鼓譟助威，給予你各種保證，設法從你身上撈走更多利益。但這些銀行業者對於你公司艱險崎嶇的前程道路上充斥的那些曲折、顛沛，卻總是絕口不提。

　　這位顧客說：「當初若能知道現在所面臨的這些事，我根本不會進行這筆交易。交易完成後，業務開始走下坡，我們也因各種困擾與債台高築而錯失其他機會；直到如今想再追加交易成本時，才發現當初若投資美國公債還划算些。但是購併看起來是如此簡單。你今天買下來，明天就是你的了。」

　　他說得沒錯。購併確實很容易，但是「擁有」卻是件難事。大規模的組織性改變可能導致巨額的虧損。購併絕非沒有風險。想完成一統大業同時做到天衣無縫，絕非易事。實際利得永遠不及預期豐碩。

　　無論你正計畫買下另一家公司或設法購併以開創新的前景，這都是一個充滿無情變數的時機。經過一段時間以後，事實將逐漸證明那些勝出的公司就是那些學得較快、行動較迅速、適應期較短的公司。不管在經濟價值（economic value）創造、訂定優先順位、或資源分配上，這些公司都能及早做成考慮周詳的決策，並且立即付諸行動，從而將時間壓縮。透過這些決策，他們在管理部署、組織架構與文化方面都能及早站穩腳步，以與長程、持續的經濟價值相結合。

　　本書論述的各種原則與事例就是專為這種艱險崎嶇的前程道路量身設計的。它們適用於各式各樣的企業與運作問題：從如何加速一種新產品的發展，到如何合併兩家公司；從如何創造一種服務驅動的文化，到如何使企業在一個嶄新的市場上重新定位。不過，最嚴厲的考驗，還是在於它們在購併與步步驚魂的改變過程中表現出的應變成效。

　　公司的最高執行長（CEO）必須面對各種經營、組織與人力資源方面的難題，而前述特定情勢，使這些難題更加棘手，他們必須有三頭六臂，才能創造奇蹟、化險為夷。要順利通過一場大規模的轉型，必須與時間競跑。執行長很快就發現，在還未起跑時，他們就已晚了。每一件事都成了當務之急。原來可以在幾年之間做成的決定，現在必須於幾天內做成。問題數以百計，但僅有寥寥少數找得出模糊的答案。沒有人能夠有效的做好自己的工作；顧客遭到冷落；生產力暴跌；混亂情況如野火一般燎原。

　　這就是公司執行長必須衝入解決的情境。這些人必須拋開其他的業務來應付此種困境，成堆的事有待他們決定，數不清的新挑戰等著他們面對。他們奮力設法控制住情勢，尋求各種可行的方向。他們耐不住繁瑣的程序，不能容忍時間的虛擲，一心一意只想刪除因日常的遲滯而造成的巨額成本。這不是搞新奇管理花招的時機。這時必須採行的，是一種以加速改變為目標、財務驅動、絕對務實、以成果為導向的做法--這種做法的重點完全在於創造經濟價值與股東機會。本書所述的加速轉型之道，就是一種創造衝力、促成早贏、拓展股東價值的獨特見解。這種做法不僅已在許多各式各樣的環境中取勝，事實證明它在企業購併與大規模轉變時，充滿敵意、一步也差錯不得的世界中，尤具特殊價值。基於這個理由，本書所述絕大多數的故事與例證都取自這種環境。