以下錯覺是一九九○年代的後遺症：企業把忙碌視為成效，認為只有當所有員工都忙得不能再忙時組織才有成效。不是工作狂（馬不停蹄地從一個任務趕赴另一個任務，汗流浹背，平常晚下班不說，星期六還要加班，等待兩週才能排進一個最短的會議）就會受到旁人懷疑的眼光。如果還有一點空閒時間在手上，工作恐怕都保不住。我有一位朋友在迪吉多（Digital Equipment Corporation）工作，他如此描述該公司最黑暗的一段歲月：「走廊上有瘋人在尋找開刀對象」當然，他們找的都是不夠忙碌的人。

信心危機

　　現在，你的公司可能沒有瘋人在走廊上揮舞斧頭，但他們的幽靈很可能還在作祟。不久前我們才經歷過信心危機，這是它所留下的後遺症。想一想：筆者寫作此書時，美國和西歐的企業正經歷前所未有的繁榮。其他國家像缺手缺腳的病患，我們卻比歷史上任何時期都來得健康。只不過短短幾年前，我們還深陷在自我懷疑的痛苦中。我們懷疑，面對第三世界國家的強烈競爭——他們願意為蠅頭小利苦幹，在任何地方、任何市場與我們殺價競爭——我們該怎麼做才能生存下去。我們如何才能不輸給受教品質良好的日本人、不輸給那些來自鐵幕，頭腦聰明卻饑餓的勞工，還有工作倫理超群，而且技術卓越的台灣和韓國工人？出於疑慮，我們努力刪減多餘的產能（都是有家有室的人）。似乎我們的生存之道就是完全仰賴裁減人員。

　　這種打掃、整理環境的作法難道不對嗎？短時間來說也許合理，而且對我們目前的榮景多少也有所貢獻。但是裁員所帶來的長期後遺症——認為忙碌是經營企業的核心——卻會造成持久的傷害。

打掃環境的代價

　　過去十年中，我們縮減規模、精簡人事、資遣員工、裁員瘦身。我們刪減薪資成本、關廠、賣掉公司的一部分，即使留下的員工也都被嚇得半死。當艾爾（Chainsaw Al）這類美國最差勁的執行長帶頭做這些骯髒事時，我們曾點頭稱是。我們也買美國電話電報公司（AT&T）這些企業的股票，他們正是帶領這種風氣的公司。

　　裁員的主要目標是中階主管，他們被視為妨害效率的妖怪。我們自問︰「中階主管到底是什麼？他們不是企業的脂肪嗎？他們的存在不就是為了等待被刪除，以增進公司效率嗎？」所以我們把組織的中間部分切除，使組織扁平化，並增加各階層主管的管理幅度。於是，我們從圖 1．1左邊的組織圖，變成右邊的組織圖。

　　這是一件好事嗎？我很懷疑。

　　中階主管的存在，除了填補企業高層和基層之間的空位，也許還有其他目的。本書的目的之一就是要檢視發生在健康組織中層部分的活動，亦即中階主管的主要任務。

　　中階主管的主要活動是再造（reinvention）。再造發生在組織的中層。今日，組織的機能活力在這裡被檢視、拆解、分析、再合成，並重新組合成為新的組織模式，讓組織繼續向前走。