第八章　設計並傳遞顧客價值

　　我們身處於價值至上的行業中。
　　　　　　　　──艾德•蘭西(Ed Rensi)
　　　　　　　　　麥當勞總裁兼最高執行長

　　讓為數更少但更為聰穎的人，以更快速的方式為顧客傳遞更多的價值。
　　　　　──約翰•湯姆森(John Thomson)

　　假如顧客只是單純地購物，而不在意服務與週邊利益，而且同一類別中全部產品都相同的話，那麼所有的市場都將成為價格取向的市場。在這種情況下，所有的公司都不得不接受市場所制定的價格。市場上唯一的贏家將是成本最低的廠商。

　　顯然地，商場中並不乏如前所述的市場。想要購買IBM股份的投資人，不會多花一分錢向價格較高者購買。我們稱此種市場為「日用品市場」(commodity market，譯註：雖然股票並不算日用品，但此處的commodity泛指一切無差異性的產品或服務，IBM的股票自然無差異性)。我們曾聽過石油公司、農產品公司、大宗批發形態的化學藥品公司、鋼鐵公司，都對「價格決定一切」的狀況感歎不已。

　　但假如情況果真如此，我們就必須對某些異常現象提出解釋：

　　• 為何法蘭克•普度的雞肉品牌，比其他產品貴一○％？

　　• 為何愛維養的瓶裝水，比其他產品貴一○％？

　　• 為何星巴克的咖啡，比其他產品貴二○％？

　　• 為何摩頓(Marton)的調味鹽品牌，比其他產品貴一○％？

　　人們已形成所謂的品牌偏好 (brand preference)。品牌會令人產生熟悉感，並可創造出一種期待心理。法蘭克•普度的品牌，便意謂著雞肉鮮嫩而不老澀；愛維養的品牌，便意謂它純淨的水質；星巴克的品牌，便意謂咖啡更為可口、更為新鮮。品牌所代表的不只是產品而已，它還代表由賣方所提出的服務、價值、承諾的整個組織架構。

　　在今日超競爭的市場環境中，企業都致力於產品或服務的差異化。凱迪拉克汽車在達拉斯的經銷商卡爾•希維爾 (Carl Sewell)，賣的不只是凱迪拉克汽車而已；他所販售的是優異的服務與承諾，以協助顧客盡可能地利用凱迪拉克汽車。他的經銷店無論日夜都可提供緊急服務，並且在服務之後還免費代客洗車。他已把「核心產品」(core product) 轉型為「附加產品」(augmented product) 。今日睿智的行銷人員所販售的不是產品，而是「利益的配套措施」(benefit package)；他們不只販售「購買價值」(purchase value)，也販售「使用價值」(use value)。

　　企業可以運用如下三種方式，而比競爭者傳遞出更多的價值：

　　•制定較低的價格。

　　•協助顧客降低在其他方面的成本。

　　•增加使其更具吸引力的利益點。

　　我們現在就來檢視企業獲得競爭優勢的各種策略：

以較低的價格致勝

　　麥克•波特在其《競爭策略》一書中曾述及，「價格領導」(price leadership) 是三種致勝的競爭策略之一。日本便是經由執行價格領導而在數種市場上獲得勝利。美國的德州儀器 (Texas Instrument , TI) 也是憑藉「經驗曲線定價法」「(experience curve pricing)，使它生產的晶片與其他配件能以低於競爭者的價格出售，先取得數量領先的地位，接著再回過頭來降低規模成本 (scale cost) 與經驗曲線成本，使德州儀器能更進一步地降低售價。至於產量較低且累積生產量較少的競爭者，因為經營成本較高，而被迫在被認為是「日用品」的產品上收取較高的費用。此一理論十分有效，雖然它並非完全沒有風險。

經由積極性定價取勝的企業

　　在該產業中享有低成本地位的廠商，通常能將侵略性定價 (aggressive pricing) 執行得最好。能夠擁有低成本的因素有許多種，包括規模、經驗、地價不高的地點、優異的成本控制，或是與供應商與經銷商有較強的議價能力。我們在此檢視提供顧客最低價，而贏得實質市場佔有率的四家廠商。

　　西南航空：因有感於高價機票嚇跑許多偶爾從事短程旅行的乘客，西南航空的創辦人率先推出多組同區域城市間的廉價機票。票價之所以低廉是由於下列數種方式節約下來的成本：西南航空並不透過旅行社來販售機票，並因此可減少一○％的佣金成本；西南航空不提供機上餐飲，因此起飛與著陸的時間，都比其他需裝載食物上機的航空公司短；也由於不提供餐飲，空服員的人數也可減少；西南航空並不事先劃位，以免降低登機速度(譯註：因乘客若需對號入座，會因上機後尋找座位而耽誤時間) 。這項策略為乘客提供「享受較少，價格大幅降低」的服務。與令人懷疑的機上餐飲品質相較，乘客較偏愛票價降低的做法。西南航空聘用並訓練出熱誠的空服員，以對乘客的態度友善而著稱。甚至有些死忠的西南航空乘客說，西南航空事實上提供的是「超值的服務」，而非「享受較少，價格大幅降低」的服務。