在巴菲特眾多的成功案例中，他將吉列和可口可樂列為「傳奇性」的全球公司。他表示，這兩家公司不但在美國是第一品牌，在海外很多國家的市場占有率更超越在本土市場的占有率。這個喝起櫻桃可樂(CherryCoke)像小孩喝牛奶一樣，視使用吉列刮鬍刀刮鬍子為每日一大樂事的億萬富翁說：「兩家公司的產品都暢銷全球，世界各地的人們視之為不可或缺的平價商品……我告訴你，對全世界很多的人而言，可口可樂是一種必需品，刮鬍刀片那更是不必多說了。」 巴菲特說，早期他的財富是在「雪茄屁股階段」累積起來的，方法是購買幾乎被所有投資人遺忘或忽略，但仍有充份的價值確保其增值空間的低價股票。他說，那已經是三十年前的往事，到他購買吉列股票的時候，他的投資目標已經轉變為尋找經銷網路健全的事業，支付合理的價格，然後長期持有。巴菲特說，他之所以購買吉列的股票一方面也是衝著管理階層，「我是衝著馬可勒買的。但阿佛瑞德(冉恩)給我的感覺也是好得不能再好，他對產品、行銷和財務都一清二楚，要找到一個能將這些知識融會貫通的人並不容易。」 在巴菲特加入吉列的董事會後，在吉列遍佈全球的自助餐廳和自動販賣機裡面，可口可樂取代以往的百事可樂。知道巴菲特一天要喝好幾罐的櫻桃可樂之後，吉列採取一項大膽的措施：即使當地對櫻桃可樂毫無需求，也要供應這項巴菲特的最愛。當吉列的董事準備前往德國科隆堡(Kronberg)，也就是百靈位於法蘭克福郊外的總部開會時，波士頓方面就接到一通緊急電話，要求送幾箱櫻桃可樂過去。 金屬男人對決塑膠男人：PART 馬可勒和他的資深幹部先是應付科尼斯坦的代理權爭奪戰，後來則忙於與巴菲特交易磋商，就這樣忙忙碌碌地過了一年半；同時，約翰•西蒙斯克服萬難完成他在歐洲起頭的「金屬男人」革命。1988年年初，吉列展開組織重組，跨越地理區域強調不同的產品線--吉列蛻變為全球企業的一個關鍵步驟--此舉為西蒙斯帶來良機。在新的吉列北大西洋 (Gillette North Atlantic)架構中，馬可勒將刀片及刮鬍刀集團(Blade and Razor Group)總裁這個重要的職務託付給西蒙斯，由他負責西歐和北美兩地吉列刮鬍產品的技術發展、製造和行銷。事實上，馬可勒是認可他在歐洲的表現，給他一個新的挑戰，要他在北美及廣大的泛大西洋市場再次締造佳績。 西蒙斯在歐洲一直都可以自由發展，但搬到波士頓後，他卻得重新展開「金屬男人」與「塑膠男人」的對決。儘管他有馬可勒和冉恩的支持，但面對數十年來為刮鬍產品締造這麼多銷售佳績、在南波士頓安全刮鬍刀部門服務的同仁，𠗟沒有絕對的勝算。安全刮鬍刀部門有充份的理由說其技術人員和行銷人員是吉列成功的靈魂人物，因為他們締造的不僅是北美的成功，還有全球的成功。他們的觀點大致上是，吉列應該把最好的技術和行銷投注於拋棄式刮鬍刀，對於新一代的刮鬍系統能不能在適當的時機取代舊有的「阿特拉溜溜刀」，吉列應該抱持保留的態度。安全刮鬍刀部門頂尖的策略人員認為，整個刮鬍刀市場不停地朝拋棄式稱王演進，吉列的希望在於採用先進的技術生產高品質的拋棄式刮鬍刀，將百利和舒適遠遠地拋在後頭。 1990年，以「國旗」為代號的刀片和刮鬍系統終於問世(請參閱第11章)，這意味著西蒙斯所主張、系統優於拋棄式刮鬍刀的金屬男人理念取得最後勝利。但首先他得為「國旗」刮鬍系統架好舞台，改變北美的發展重點和心態，乃至於公司對刮鬍這個男性行為所抱持的態度。西蒙斯規劃一個三階段的策略：重新將吉列定位為全球男性眼中溼刮鬍系統的第一品牌；接著推出新的刀片和刮鬍刀系統，建立全球性的品質標準；最後打破刀片和刮鬍刀的限制，將吉列的品牌拓展到男性的修飾儀容用品和衛浴用品。他的想法是要讓刮鬍不再僅止於剃掉臉上的毛髮，而是修飾儀容這個完整過程中的一部份。 在西蒙斯接掌刀片和刮鬍刀集團總裁的同一天，喬爾•戴維斯同時也接掌吉列北大西洋組織文具產品集團的總裁。他從和西蒙斯在歐洲共事的經驗得知，西蒙斯為了達成目標，極有可能會不顧他人的想法，要求別人或親自進行任何事情，甚至不惜與同事惡言相向。 戴維斯語帶保留地說：「約翰不是一個強調共識的經理人。他很清楚他要完成什麼，所以經常不在乎他人是否同意自己的看法。」戴維斯表示，當馬可勒指派西蒙斯擔任刀片和刮鬍刀集團的總裁時，一定是吃了秤碑鐵了心，決心要改變當時的策略，因為他不可能不知道西蒙斯會徹底扭轉心意已決的管理階層，達成他心目中的目標。「馬可勒是個不同類型的領導人。他自己絕對做不到這一點，我認為他是借重約翰的特質，當做他促成變革的推手。」
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