文化與品牌結合

　　為了創造、實踐及傳播艾斯達的文化，改變員工對營運的方式及事情的想法就很重要。

　　其中最重要的創舉就是設立小組檢視艾斯達商店的未來。他們是「零風險區」（risk-free zones）──在體制外運作，不計成本尋求最佳人才。這有兩個重要性。

　　第一，員工在公司遭逢危機時，容易失去自助的能力。那是因為創新會招致較高的失敗率，但處在一個不敢失敗的狀態下，你就更不敢冒險。為了這個理由，企劃小組特別被指派蒐集員工的所有主意，同時讓創意落實，營造每一個人都被需要而且都有機會發揮長才的氛圍。重點是動員所有的員工往欣欣向榮的未來邁進。

　　第二，僱用外圍人才，協助創造力的進行以及搜尋好創意。在不引起內部反彈下僱用外圍人才，是對企業文化最好的試驗──事實上，許多員工對於外來者可以想到以前他們沒想到的概念是非常抗拒的。結果，艾斯達成功地重新定位，部分是因為有能力蒐集與應用其他組織的概念，例如美國威名百貨（Wal－Mart），或是採用像朱利安•理查（Julian Richer）這樣的專業人士的見解──他專注於顧客服務及加強員工動機。然而，關鍵在於知道如何轉化這些概念，並轉向有利於艾斯達式的方向──尤其零售業是一個非常具文化性及人性基礎的行業；再者，一個好的概念不一定就適合艾斯達。

　　另一個極重要的步驟是組成一個獨立的領導團隊，規劃及實踐願景。而領導者的作風與所成就之事息息相關--做事的方向、作風及格調皆由高層確立。那不只是知識分子的作風--策略架構，而是管理階層的運作及實踐。

　　如果你設定正確的領導作風、正確的方向與正確的迷你模式--以高度的判斷力、周詳及實質的考慮（那樣你就可以集中注意力在想要完成的重要議題上）──如此一來，組織就會開始自我解決問題。

　　造訪商店的方式是示範動作之一。主管以隨意走動、做筆記的方式為標準模式，代替以往君臨天下的巡視作風，而且迄今仍保持。最初店經理對主管真的記下他們所說的話感到驚訝，這賦予他們一種非常重要的感覺──將主管放在聆聽的地位，店經理則定位在有話對公司說的位置。

　　另一個在文化上的實際改變是賦予店經理權力，且將焦點放在銷售而非成本。這就是艾斯達--以銷售為導向。一旦銷售量推動起來，顧客服務自然就跟著被推動起來，每個人都應參與銷售，這是全體的責任。

　　結果，店經理因為自己成為公司成功的重要因素，變得很有自信。他們開始依地方的需要行事──這是以往沒有的──這群廣大的多數帶給公司極高的生產力。

　　同時，艾斯達的中心主張是率直的討論。像艾斯達這樣一個長期走下坡的公司，如果還試著假裝事情越來越好，那將是一個錯誤。運用「越來越好的感覺」要素來激勵及領導員工是行不通的──因為他們非常清楚實際的情況，員工需要的是一種掌握情況的感覺。因此，一開始就告知每個人狀況是艱辛的，而且可能無法達成目標。隨著管理階層最後公開面對現實，主要的反應之一就是鬆一口氣。

　　而且從那時起，艾斯達就對股東解釋整個策略：在三年內沒有足夠的實力去尋求利潤的成長，而且新團隊不考慮短期成長。確實如此，如果說降低下一年的利潤是正確的事，那就這麼辦。