飛輪效應

「從優秀到卓越」的公司了解一個簡單的事實：持續的改善和提升績效中蘊藏了巨大的力量。只要指出實際的成就——儘管最初還在逐步累積的階段，然後說明這些步驟如何呼應具體可行的經營理念。當你這麼做的時候，其他人逐漸了解並察覺公司正在加速向前衝，他們因此也會團結一致，熱情支持。我們稱之為飛輪效應，飛輪效應不只會發生在外部投資人身上，也能凝聚內部員工。

我要在這裡分享一下研究期間發生的小故事。在研究的關鍵時刻，研究人員幾乎要發動叛變。他們把訪談紀錄重重摔在桌上，問我：「我們一定得問這些笨問題嗎？」
我問：「你指的是什麼笨問題啊？」
「就是關於他們的決心、團結，還有如何管理變革之類的問題。」
「這不是笨問題，而是最重要的問題。」我回答。
一位研究人員說：「但許多領導轉型的企業主管都認為這是笨問題，有的人甚至不明白我們的問題到底要問什麼！」
「沒錯，我們還是得繼續問這個問題，」我說，「在所有的訪談中，我們的問題都必須一致。此外，正因為他們不明白我們的問題，所以反而更有趣。所以，繼續想辦法問出答案吧，我們必須了解他們如何克服員工抗拒改變的問題，讓公司上下團結一致。」

我原本認為，如何讓公司上下團結一致，絕對是設法推動轉型的企業領導人最大的挑戰之一。「我們怎麼樣才能掉轉船頭行進的方向？」「怎麼樣才能讓員工願意為新願景奉獻心力？」「我們怎麼樣鼓勵員工團結一致？」「員工怎麼樣才會願意接受改變？」
令人訝異的是，我們發現，「從優秀到卓越」的企業領導人所面臨的最大挑戰，並不是員工凝聚力的問題。

顯然「從優秀到卓越」的公司並不是登高一呼，員工就團結一致，竭誠奉獻，他們以純熟的手腕來管理變革，但是卻從來不曾花很多時間認真思考如何管理變革的問題，似乎他們對一切都瞭然於心。我們發現，當有了適當的條件時，員工的投入、團結、激勵和變革等問題，都自然會迎刃而解，完全不成問題。

就拿克羅格為例好了。如何讓五萬多名員工——包括出納、包裝工人、倉儲管理員、農產品清洗員等等——全都接受即將改變整個雜貨店作業的激進新策略呢？答案是，克羅格並沒有設法讓他們全都接受，至少不是靠一次大活動或大計畫來達到這個目的。

領導克羅格轉型的第五級領導人賀陵告訴我們，他們避免採取任何激勵措施，反而開始推動飛輪，以實際的績效證明計畫的確行得通。「我們想辦法讓員工親眼看到我們的成果，」賀陵說。「我們按部就班地實施計畫，設法產出成功的結果，因此員工會從我們的成功中得到信心，而不是只靠空口說白話來激勵他們。」賀陵明白， 當提出大膽的新願景時，如果要得到員工的支持，必須朝著新願景不斷轉動飛輪——從第二圈到第四圈，第四圈到第八圈，然後第八圈到十六圈——然後說：「有沒有看到這件事情進展得多麼順利呀？從這裡就可以看出，這就是我們未來要走的方向。」

「從優秀到卓越」的公司比較不喜歡在八字還沒有一撇的時候，就對外大肆宣揚偉大的目標。他們只是開始轉動飛輪——先深入了解，然後採取具體行動，一步接著一步，一圈接著一圈。等到飛輪慢慢累積了龐大的動能之後，他們才抬起頭來說：「嘿，如果我們一直這樣推動下去，沒有理由達不到目標。」

舉例來說，紐可在1965年開始推動飛輪，起初只試圖避免踏上破產的命運，後來則因為找不到可靠的供應商，而開始建立起第一座自己的鋼鐵廠。紐可的員工發現，他們有辦法把鋼鐵煉製得比別人好，也比別人便宜，因此後來又建了兩座迷你煉鋼廠，接著又建了三座廠。開始有客戶向他們採購，然後又有更多的客戶上門！一圈又一圈，年復一年，飛輪累積了充足的動力。在1975五年左右，紐可人猛然醒悟，如果他們一直推動飛輪，紐可將可成為美國排名第一、獲利率最高的鋼鐵公司。波爾曼解釋：「還記得1975年有一次我和艾佛森談話的時候，他說：『波爾曼，我想我們應該可以成為美國排名第一的鋼鐵公司。』1975年欸！我問他：『那麼，你打算什麼時候成為全美第一？』他說：『我不知道。但是只要我們繼續做我們目前在做的事情，我看不出有什麼理由我們不能成為全美第一？』」儘管花了20年才達到這個目標，但是紐可一直努力不懈地推動飛輪，終於成為《財星》一千大企業排行榜上最會賺錢的鋼鐵公司。

命運環路

我們在對照公司身上，卻看到截然不同的發展形態。對照公司不是先默默思考需要採取什麼樣的做法，然後將之付諸實施，他們通常都大張旗鼓推出新計畫，宣稱目的是「激勵士氣」，結果成效往往無法持久。他們總是企圖藉著一次決定性的行動、一項偉大的計畫、一個殺手級創新構想，或剎那間奇蹟出現，略過紮穩根基的階段，直接一舉突破。他們會把飛輪朝一個方向推，然後停下來，改變路線，朝另一個方向推——然後又停下來，改變路線，把飛輪推往另外一個方向。這樣反反覆覆幾年後，對照公司無法持久累積動能，墜入了所謂的「命運環路」中。

(摘錄自《從A到A+》第八章)

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