「當你把石頭翻開，看到隱藏在下面的潦草痕跡時，你要不就把石頭放回去，要不就說：『我的責任就是翻開石頭，看看下面到底寫些什麼。』即使你看到的東西可能嚇得你魂飛魄散。」這是必能寶主管普杜(Fred Purdue)曾經說過的話，我們採訪過的任何一位必能寶主管，可能都會說同樣的話。老實說，談到必能寶在全球市場的定位時，他們都顯得有一點神經兮兮而且情不自禁。「我們的文化非常痛恨自滿。」一位主管說。「不管我們剛達成多大的成就，永遠都還不夠好。」另一位主管也說。

必能寶在新年第一次主管會議中，總是會先花15分鐘來討論前一年的表現（幾乎總是成績輝煌），再花兩個小時討論可能阻礙公司前途的「埋在石頭下那些可怕的訊息」。必能寶的業務會議和大多數公司那種啦啦隊式「我們真卓越」的銷售會議截然不同，直接面對顧客的銷售人員可以在會議中質疑和挑戰經營團隊。這種討論的方式是必能寶公司行之有年的傳統，員工可以站起來告訴高階主管公司哪些地方做錯了，直接把殘酷的現實攤在他們眼前，並且說：「你看！你們應該好好注意這個問題。」

與必能寶公司對照之下，地址印刷機公司的案例說明了一個重要觀點。像艾胥這種深具領袖魅力的強人，很容易就變成驅動公司前進的真正動力。進行研究的時候，我們在許多對照公司都看到類似的情形：公司由強人主導一切，或是領導人令員工望之生畏，員工擔心領導人的反應——他會怎麼說，怎麼想，怎麼做——勝過於擔心外在現實，以及外在環境對公司可能產生的影響。還記得我們在上一章談過的美國銀行嗎？美國銀行的經理人在還沒摸清執行長的想法之前，一聲都不敢吭。但是，我們在富國銀行和必能寶都看不到這樣的情況，這些企業的員工花更多時間來操心可能受忽略的嚴重問題，勝於擔心高階主管的感覺。


多問問題，不要直接給答案

1973年，從父親手中接掌執行長一年後，沃澤爾的公司瀕臨破產邊緣，幾乎快繳不起貸款。當時的華德公司(Wards)販賣各種電器音響，沒有完整的經營概念。但在未來十年中，沃澤爾和他的團隊不但轉敗為勝，而且電路城的經營概念創造了驚人的績效，從1982年到2000年1月1日，股票表現超越大盤，是市場整體表現的22倍。

當沃澤爾開始扭轉乾坤，領導公司從破產邊緣到表現耀眼時，別人問他要把公司帶到哪裡去，他給了一個了不起的答案：我不知道。他和地址印刷機公司的艾胥這類的領導人很不一樣，他不願直接提供「答案」，相反的，當他找對了人上車後，他不給他們答案，反而拋出問題。一位董事說：「沃澤爾是個懂得激發火花的人。他很懂得問問題，開董事會的時候，經常出現精彩的辯論，絕不會只是花拳繡腿的表演，你沒有辦法只是靜靜聽完報告，然後去吃中餐。」的確，沃澤爾問董事的問題，比董事問他的問題還多，像他這樣的大企業執行長真是罕見。

每一家「從優秀到卓越」公司的領導人都和沃澤爾一樣，以蘇格拉底式的作風來管理企業。而且他們之所以不斷問問題，也只有一個理由：想了解真實的情況。他們不是為了操控局面而問問題（「你不同意我的看法……嗎？」）或怪罪、貶低他人（「為什麼你把這件事搞砸了？」）。當我們問，他們在轉型期中怎麼開主管會議時，他們說，他們花很多時間在「了解狀況上」。

「從優秀到卓越」的企業領導人尤其善於利用沒有正式議程、不須討論行動方案的非正式會議，和公司主管及員工接觸。他們會以問問題的方式展開討論：「你有什麼想法嗎？」「能不能講給我聽？」「能不能幫助我了解得更深入一點？」「你覺得有什麼問題須要擔心嗎？」沒有議程的非正式會議慢慢演變成論壇式的討論，現實狀況都一一浮上檯面。

(摘錄自《從A到A+》第四章)

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