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「衛生紙創業家」的思考:找出你的集中法則

作者:麥克.米卡洛維玆(Mike Michalowicz)

  盡量把一切都簡化,但別弄得簡單過頭了。 ──愛因斯坦


你有沒有這種經驗:你在廁所裡撇條,褲子褪到腳踝,結束後你打算做個收尾,卻赫然發現衛生紙只剩一、兩張!不要否認,你知道我在說什麼。在衛生紙的紙筒上,只見到最後三張皺皺、薄薄的衛生紙黏在上面,彷彿正在嘲笑著你。

眼前的情況屎在糟糕透頂了,可用的解決方案也不多,大概兩、三種吧。首先,你可以大聲呼救;這樣會很.尷.尬,不過的確是個辦法。其次,你也可以忍著悲憤,彎下腰把褲子拖上來,離開這個傷心馬桶,一邊祈禱附近還有其他衛生紙。這個選擇很噁,很可怕,不過它也是一種處理方式。

最後、通常也是最好的選擇,是從眼前可以掌握的資源來做打算。當你發揮創業精神的時候,你很快就會發現,你能使用的東西,不光只是這三張薄薄的衛生紙而已。

以下就是步驟詳解。你一咬牙,決定採用第三個方案,利用眼前現有的資源來處理難題。老實承認吧,你這個人從小每次擦屁股就不可能只用三張衛生紙,所以你現在必須瞧瞧還有什麼可以用……等等!啊哈,有個垃圾筒在外面!你展現體操高手的柔軟體態,像是正要表演雙手跳立馬似的,挺起上身,伸出一條腿,用力向外……嗯,剛……剛……好……搆到了。你的腿伸太開,已經在發抖了,用腳趾頭驚險地勾住了垃圾筒,一面往回拖,一面在腦裡一遍又一遍告訴垃圾筒:「來,小乖乖,來到媽咪身邊來。」

現在,來看看你新發現的寶藏吧。用過的面紙……好,非常好用。棉花棒……天啊,太不人道了。可是真到逼不得已的時候,還是得用它。幾團棉花球……好,這玩意能用。還有牙線棒?別鬧了!你也是有底線的人,牙線棒是不可能拿來擦屁股的!所以現在你必須利用三張衛生紙、幾個棉花球、一張用過的面紙、還有稍微戳過幾下的棉花棒來處理屁屁危機。最後,你步出廁所時神清氣爽,心情輕鬆,準備重新迎向世界。

這個故事裡,有一個非常神奇的創業精神啟示。你看出來了嗎?在情況最嚴苛、對人性的試煉最大的時刻,我們往往最能夠利用垃圾創造「奇蹟」,證明我們的潛力無窮。當我們不能站起來一走了之的時候,也正是我們最能想出方法、解決難題的時候。靠著三張衛生紙、垃圾筒裡的零星物件,也許再加上撕開的紙卷筒,不可能之事也會變得非常可能。

你能不能成功,全看你能否打破那個限制住一般人的框架。你的成功完全繫於你如何打造自己的心態、如何運用關鍵資源、能不能果斷決定、能不能利用微薄的傳統資源去完成不可能的任務。你能不能成功,全靠你是否永不放棄、不坐等天上掉下衛生紙,看你能不能利用現有的資源解決問題。在每個人各自選擇的職場領域裡,只有少數人能夠精通、擁有這種積極的創業心態。而這些少數人,就是光榮的衛生紙創業家!

集中法則

衛生紙創業家應該把精力集中在少數目標上,這樣你才能迅速判定,你目前走的這條路,如果繼續走下去的話是否會有收穫。因為這條路很窄,當你遇見問題或路障時,你馬上就能發現問題所在,從而迅速作出調整,而且往往不會帶來嚴重的後果。

可是過度集中會不會反而侷限我們自己呢?當然會。假設今天你的夢想是烤出新鮮美味的披薩,在十五分鐘內送到顧客手上。如果你高興,你當然可以向全世界的消費者打廣告說,訂我的披薩,我就能在十五分鐘內送到你手上。但是,要在十五分鐘內把現做披薩送到全世界任何角落,這幾乎是不可能的任務吧(注意,我說的是「幾乎」,因為這個世界上真的沒有絕對不可能的事)。

所以,該怎樣做才對呢?你可以先縮小目標,劃定一個區域,在這個區域內可以用十五分鐘將現做披薩輕鬆送到。接著問題來了:在這個區域內已經有十家競爭者,每家都有好吃的披薩跟忠實的顧客,要在那裡立足相當困難。

假設你為了確保市場,決定縮小經營的客層呢?你可以只針對公園大道住宅大樓二樓的客戶做生意。當你的客層人數少,對象非常明確時,你就可以迅速改進自己的服務,迎合這些顧客的需求,打敗其他顧客比你多的對手。

比方說你可以在二樓每間公寓裡裝訂披薩專用電話,或是每天親自送上試吃披薩。你可以進行幾百萬種對手沒有資源跟進的服務。客層小,讓你可以用服務、熟練、速度壓倒一切對手。

但這樣做有個明顯的缺點:你賺不到錢。上面的例子裡,客層太集中,你雖然能靠服務打敗所有其他披薩店,卻賺不到足以繼續經營的錢。當然,如果你一塊披薩能賣一萬美元又另當別論。當你過度專注時,要賺到足以持續經營的營收,將會非常困難。

以下是我發明的一套公式,可以幫你適度集中,掌握利基市場,卻又能確保客源,賺到可以永續經營的收入。這五個法則的目的,是要找出最佳平衡點,盡可能減少直接競爭,又能保證最大獲利可能。為了找出這個平衡點,你必須不斷縮小客層,直到你有足夠的信心與資料,相信你在開張五年之內,一年可以賺到五百萬美元,而且直接競爭者不超過五名。

利用下面的公式,你可以評估得失,找出你集中客層的平衡點:

一、集中經營 等於 成為頂尖參賽者的能力上昇;而且
二、集中經營 等於 競爭者減少;但是
三、集中經營 等於 較窄的客層;而且
四、集中經營 等於 較低的可能營收;而且
五、集中經營 等於 較慢的成長


我擬出這五條法則,是想要讓你知道,集中經營會帶來哪些得失。比方說你可以看看公式,如果你將經營重點縮得更小,你就更有能力追求市場第一,減少可以直接與你競爭的對手數目。但你的顧客來源也會減少,可能賺到的營收變少,公司成長的速度也會變慢。

如果在未來五年內,你的公司不可能成長到年營收五百萬美元,那麼你的經營目標就太狹窄,無法成長為有規模的公司。如果公司一年沒有至少五百萬美元的營收,那麼你每天的時間都得花在公司例行的運作上,執行雜務,服務顧客。你應該期待的是可以成長到一定規模的公司,讓你可以專心管理員工,不斷改進內部流程,而非跳上第一線服務顧客。你打造的公司應該能讓你從外部管理,而非在內部忙得團團轉。

另一個變項則是競爭者。如果在你選定的利基市場裡,已經有五個或更多競爭者,你將面臨一場苦戰。但如果競爭者數目不是那麼多(甚至半個也沒有),你就能更快站穩腳步。

等你將自己的利基市場調整到夠集中,卻又不會過窄,又有望達成一年五百萬美元營收,你就佔據了有利的戰略位置。大型公司有能力吃下你的市場,但它們不想這麼做,因為跟業界巨人比起來,一家年營收五百萬美元的公司只是小角色。他們會等到你已經做出一番成果,搶下了利基市場,然後再提議要收購你的公司。各位朋友,那將是非常快樂的一天。

也許你有不同的期望。你可能只想在五年內達到年營收一百萬美元,這樣的話,上面的成功公式要稍微改變一下(提示:成功將變得更簡單)。或許,你可能想改變其他參數。無論如何,真正重要的是你要找出集中程度與獲利潛力的平衡點。 如果你打算冒著犯錯的風險多作嘗試,那麼寧願選擇讓產品過度集中,而不要過度分散,因為在過度集中的情況下,你隨時都可以增加產品,又不致失去原有的顧客。但反過來操作就困難多了。

你的優勢領域:品質、價格、便利性

如果你只能因為一件事出名,你要選哪一種?為了要領先業界,甚至就算只為了做成一筆生意,你也一定要在品質較優、服務較快、價格較便宜中三者擇一。你必須具備一種別人沒有、很特殊、很吸引人的優勢,這種優勢永遠可以歸類到品質、價格、便利性三者之一。

在經營上,無論是品質、便利性還是價格,你有哪些地方可以超越對手?找出自己的優勢,選定一項特色之後,在公司營運期間都不要再改變。請注意:你選定的優勢必須完全符合你的信念與內心鐵則。然後你必須竭盡一切努力,不斷保持最佳優勢。你必須「持續不斷改進」。

沃爾瑪店中的貨架。
選定你與眾不同的優勢,意味著你也選定了未來將不斷創新的領域──你必須在這個領域內持續改進,確保顧客有更好的感受。顧客也將不斷回頭光顧,尋找那種好一點的感覺。

如果你的公司是沃爾瑪,你的優勢領域就是價格。為了在業界持續領先,沃爾瑪必須毫不懈怠,傾全力天天注意自己的價格,提供最便宜的產品。如果它脫離了追求低價的領域,就會遇上大麻煩。

比方說,想像一下,如果沃爾瑪開始強推影片租借服務,強調便利,並且直接和百視達等競爭者打對台,卻拿不出誘人的低價方案,那結果會怎樣?等等,沃爾瑪真的幹過這種傻事,而且下場只能用一塌糊塗來形容。二○○七年二月,沃爾瑪宣布推出電影下載服務,到了同年十二月,這項服務已經完全垮台。沃爾瑪慘敗的原因是它強調服務有多便利,而非價格有多低。

沃爾瑪之所以能達成爆發性的成長,是因為它們一直強調最低價,其他東西,包括品質與便利性在內,全都退居次要。強大如沃爾瑪,只要一旦喪失專注,不以價格優勢取勝,反而追求其他領域的進步時,也不免嚐到失敗苦果。當然,如果沃爾瑪能先顧及廉價優勢,再改善服務便利性,早就穩操勝券了。

沃爾瑪內的麥當勞。
麥當勞的優勢在於便利性,假設他們開始賣客製化的漢堡(提升品質)時,他們麻煩就大了,因為現在客人必須等更久,原先的便利性遭到犧牲。但如果麥當勞能設法提供客制化漢堡,製作速度又比原本的漢堡快,他們就能大發利市。先生,你要點幾號餐?五秒內決定!

賓士車的優勢是品質。你能想像賓士要是推出平價車款和豐田可樂娜對打,那會是什麼情形嗎?賓士會敗下陣來,所以他們不做這種事。

南卡羅萊納州有家餐廳,叫做「不得已的選擇」(Dick's Last Resort),它提供一種非常獨特的產品,這裡指的不是說食物很好吃,而是在那裡的用餐經驗非常獨特。那家餐廳的服務生會辱罵客人,譏諷他們點的餐點,還逼客人戴卡通帽用餐。幽默感不夠、拉不下臉來的人,絕對無法忍受這種氣氛,但你若喜歡這種調調,那裡的服務絕對是世界第一流。你可以想想,世界上真的沒幾家餐廳,一方面能夠持續贏得客戶對於用餐環境與服務品質的五星評價,可是侍者不斷口出惡言:「你這吝嗇的王八蛋,就給這點小費嗎?」

核心優勢領域是你必須投入全副精力與創意的地方。舉例而言,如果你開設的公司向來以高品質為產品或服務的特色,你就必須不斷研究,持續改善品質。如果你為了省錢、為了降低價格或提供更便利的服務,或是為了其他任何理由而犧牲了高品質,你就玩完了。你的顧客過去一直是為了高品質而光顧你,現在他們立刻會察覺你的品質低落,並且覺得自己遭到虧待。此時客戶通常會馬上離開,開始尋找替代的公司。

大英百科全書公司失敗的原因就是這樣。它的沒落格外令人傷心,因為它曾經是美國人深愛的象徵品牌,這一套大部頭書籍以前被視為查詢資訊的便利來源。它的核心優勢領域正是便利性,該公司甚至還派出銷售員挨家挨戶推銷,將資訊送進你家客廳。但後來消費者開始利用光碟檢索百科全書的資料,享受到更佳的便利性,可是大英百科全書卻仍舊固執地只發行紙本。

大英百科全書沒有守住自己的優勢領域,持續拉高服務標準。它很快就被微軟的光碟版百科(Encarta)超越,而微軟百科又因維基百科的出現而一蹶不振。決定這一切的關鍵全都是同一項優勢領域:便利性。維基將便利性的服務標準拉到極高(即時可得,沒有存取限制的資訊),微軟百科完全追趕不上。維基也在價格(免費)與品質(持續更新改進的內容)上立下難以企及的標竿。我等不及要看誰有辦法能夠狠狠修理維基一頓。相信我,總有一天有人可以辦到,也許那個人就是你。

你的優勢領域在哪裡?它是否契合你內心的鐵則與信念?你是否相信它為真?

你要下定決心,在品質、價格、便利性上領先對手,而且你只能在三種中選定一樣。你可以在其他兩樣保持相當的水準,但絕對、絕對不要犧牲自己的優勢領域,妄想在所有三方面都領先對手。只要你投入持續不懈的努力,在自己的優勢領域創下新標準,超越過去的自己,你就能讓你的對手永遠趕不上你。


出處:遠流出版《衛生紙計畫:學會用最後三張衛生紙擦屁股,就能善用職場關鍵資源,扶搖直上》

 

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