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葛洛夫：主管必須為團隊帶來貢獻

作者：安迪．葛洛夫（Andy S. Grove）

管理者必須為部屬的工作增加價值。有太多經理人把自己看成是組織裡上下層之間傳達訊息的管道，被動地將上一個層級的資訊或指示帶到下一個層級。這是錯誤的觀點。經理人必須為團隊帶來某種貢獻。部屬的工作及工作習慣，應該透過主管的工作而有所增進。他應該促使部屬變得更有生產力、更有效率，並產生更高品質的工作成果。

管理者有許多不同的方法可以做到這一點。舉例來說，他可以分享自己在技術方面優異的知識或經驗，他可以教導部屬如何把工作做得更好；他也可以設法確保公司裡的其他員工了解某個部屬的工作，而這個部屬也曉得可能影響他的工作的其他部門或業務的現況發展。排除工作的重複，並且推動改善工作方法的計畫，經理人就可以增加價值。避免部屬犯下危險的錯誤，或是在部屬做好展翅準備的時候放手讓他獨立做事，也可以增加價值。設立清楚明確的目標，並且為身邊的人樹立良好的典範，也可以增加價值。最重要的是，他可以創造一個全體員工都想要做出貢獻的工作環境。

做決策是主管的重要工作

經理人採取的具體行動常會引起爭議。經過一段時間，就可以明顯看出他到底是對是錯，但是，在做決策的當下，總是看起來像在兩個彼此接近的方案之間選擇其一，就像站在叉路口，選擇要走哪條路一樣。最初，兩條分叉路之間的距離非常小，走到最後，卻可能有極大的分歧。在這些關鍵時刻做對決策，或許是經理人帶給工作同仁最重要的價值。

Ｑ問題：家父在一家電腦公司工作，在處理一件專案的時候，他申請一項設計變更，這個變更可能讓這項產品在整個產品的生命周期內省下好幾萬美元。但他的申請當場就被否決，理由是這項變更會增加他們部門在當季的成本。我的問題是，難道管理階層不應該對未來做長遠的考量，卻只看眼前當季的損益嗎？

Ａ 葛洛夫：是的，管理階層必須想得更遠，不能只看當季損益，但那不見得表示他們就應該做這項特定的設計變更。舉例來說，假設這家公司一個月只有一千美元可以花。如果他們花掉的錢多過進來的錢，最終就會破產倒閉，令尊也會因此失業。

那麼，這一千美元要怎麼用最好呢？令尊主張的設計改善是其中一件可以花錢的事。你在信中提到，這可以在未來幾年節省好幾萬美元。但是，當時大概有其他的選擇。或許有一項某人打算推出的新產品，可能會讓公司遠遠領先競爭對手。這樣的產品有可能產生大筆的額外利潤，甚至在日後的某個階段，有可能實施令尊主張的改善設計。

當然，你我都不知道這家公司的真實情況。既然不知道他們決策的理由，到底是不是因為經理人過度重視當季的損益，我們也不可能判斷對錯。總之，他們不見得有錯。重點是，管理階層總是必須做選擇，例如，兩項投資案只能取其一，必須選擇一項。

只要他們能夠增加價值……

電腦還取代不了經理「人」

Ｑ問題：今天，辦公室已經有那麼多個人電腦而且每天都在增加。有了這些電腦，到最後，會不會就不需要中階主管了呢？

Ａ 葛洛夫：我相信不會。電腦可以將各種工作中重複呆板的部分自動化，無論是列印薪資支票，或是執行複雜的統計分析等。然而，有些需要經理人做「判斷」的工作，電腦的能力到目前為止仍然差得很遠。

例如當經理人想要起用新人或拔擢某位部屬時，他需要整合多方面的觀察，得出的資訊需要經過消化、整理，再針對一套複雜準則加以權衡考量。如果當經理人察覺出市場需要某項新產品或服務，需要透過層層問題看出商機，他憑藉的是經驗磨練出來的直覺。諸如此類的程序還沒有那麼容易歸納成為一套電腦程式──無論是今天或是可預見的未來。

即使電腦變得愈來愈「聰明」到可以做這些複雜事務，但是，工作場所裡員工之間必須要有順暢的溝通，在這一方面，電腦仍然無法取代經理人扮演溝通催化劑的角色，處理同事之間各種複雜的需求、志向、不安全感以及衝突，就算是有血有肉的經理人，往往也會覺得難以應付。光憑這一點，我認為經理「人」永遠都不會消失。

＊　＊　＊

管理者要為部屬增加價值最簡單的方法之一，就是替他們排除瓶頸與障礙。許多年前，我還是個年輕氣盛的工程師，我和一位同事起了科學上的爭執。那倒不是什麼天大的事，我們只是對於某些實驗結果的詮釋看法不同而已。我們兩人都堅信自己的觀點，誰也不能說服對方。過了一陣子，這個技術上的歧見卻演變成一觸即發的私人積怨，占據了我們兩人的心思，也造成我們日常工作效率明顯低落。

終於，我們主管插手了。他把一部分工作重新調整，如此一來，我們兩個就沒有多少瓜葛，原先滿腦子想著爭論的注意力很快冷卻下來，也恢復到以前正常、有生產力的自己。我們主管顯然為自己部門的工作增加了價值，因為他為我們排除了一個路障，即使那是我們自己搞出來的！

他做的是一件既簡單又顯而易見的事。話說回來，真的是那樣嗎？畢竟，爭執並沒有解決，只是擱置而已。我們經理必須做兩個判斷：第一是在「實質」層面：這個問題已經到非解決不可的程度，即使要付出安迪與喬損失效率的代價；或者可以暫時不管，而不至於影響專案整體的運作？第二是在「時間」層面：安迪與喬有沒有足夠的時間，自己去解決這個問題呢？如果再給他們幾天，就可以處理好嗎？

若要正確回答以上問題，經理對我們這組人執行的工作就必須有相當程度的了解。這是必要的，我雖然無法同意「經理人可以處理任何事」，這種想法完全不正確，但身為經理人，縱然不可能成為每一方面的專家，至少要熟悉部屬工作的內容，才有可能為部屬增加價值。

精通你的領域

經理人需要懂些什麼？大家常關心這個問題，尤其是學生。

Ｑ問題：我是商業科系的學生，希望日後可以成為高階主管，而且最好是在高科技公司。對於這樣的生涯規畫，我應該如何做好準備呢？

Ａ 葛洛夫：任何有志從事管理工作的人，最好的準備方法就是先精通某個領域。

舉例來說，升上業務經理的人，應該是表現最佳的業務員；升上會計部門經理的人，應該是最優秀的會計師。因此，在公司裡面，如果你想要升遷，你就要專心致力研究一個領域，並成為箇中高手。可能是會計、生產規畫，或是人力資源管理……，無論你選的是哪個領域，都要成為精通的專家。在專長領域擁有優秀的能力，應該可以帶來你想要的升遷機會，而且在你開始管理其他人之後，也會對你有很有幫助。你的部屬將會尊重你的專業，他們對你的尊敬也會使得你領導他們的工作容易得多。

還有另一名學生來信：

Ｑ問題：身為經理人，對於自己部門裡面所有的工作，是不是都要做得來呢？

Ａ 葛洛夫：理想的狀況，當然是經理人有能力執行本身管理部門裡的全部工作。但在現實當中，這種可能性非常低。經理人有可能是從基層升上來的，就會熟悉部門裡面的某些工作。一個好的主管，也會盡可能多向部屬學習。經理人應該努力了解部屬的工作，因為相關知識有助於輔導部屬，也有助於協調整個團隊執行的不同類型的工作。

出處：遠流出版《葛洛夫給你的一對一指導：如何管理上司、同事還有你自己》

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