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葛洛夫：你有「被管教」的權利

作者：安迪．葛洛夫（Andy S. Grove）

「被管教」是什麼意思？意思就是，從某個知識豐富的人那邊得到時間和關注，公司付薪水請這個人，就是要他提供這樣的管理，而這個人就是你的頂頭上司。「被管教」的意思也就是，你有權得到這個工作基本要點的相關訓練、得到教導、得到評鑑（無論是讚美或批評，看哪一項合適）。意思就是，當你陷入低潮的時候，有人鼓勵你；在你怠惰的時候，有人踢你屁股一腳。意思就是，有事的時候可以找某個人談，無論是討論機器運作不正常，或是討論你職業生涯的目標。

遺憾的是，這種事發生的次數不夠多。

每個員工都有權被管教

Ｑ問題：我的主管幾乎從不督導我。她要分派工作給我的時候，就是寫在一塊貼有「今日工作」標籤的板子上，通常只簡單寫幾個字，我也無法完全理解她的意思，所以經常碰到麻煩，但我又不能問她，因為她要不在開會，要不就是鎖在自己辦公室裡寫報告。結果我遇到問題的時候，她就對我發飆，但還是不給我任何指示。請問我該怎麼辦？

Ｑ問題：我是個新上任的經理，我找不到機會和我的頂頭上司談一談。他總是太忙，沒辦法和我照約定的時間討論事情。我覺得自己目前只能勉強維持現狀而已，但只要給我一些指導，我就能做出真正的貢獻。我該如何獲得自己需要的協助，卻又不至於表現得好像無法勝任一樣呢？

Ａ 葛洛夫：你們兩位都讓我想起我認為身為員工最重要的權利：得到管教的權利。這就像領到薪水的權利一樣天經地義。如果你的薪資被扣住了，你無疑會大吵大叫，說公司殺人不見血，也會緊咬著不放，直到你獲得滿意的結果。兩位應該帶著同樣的信念與鍥而不捨的精神，向各自的主管要求指導的機會。

所有經理人都認同員工有領薪水的權利，但是，談到員工獲得督導的權利，似乎就沒那麼清楚了。再說，沒時間隨時協助你處理日常工作的經理人，大概也不會靜靜坐下來聽講，上一堂關於這個主題的課。所以，找個方法向主管傳達你們的需求吧，但不要讓主管覺得要對你設防。例如，你可以寫下自己的想法，放進一封註明要給主管親啟的信封，解釋你們遇到的困難，就像你們來信給我提出問題一樣，但要多舉幾個例子，強調如果這一路上能有更多指導，你們就有可能為他們，也為公司，把工作做得更好。

最終，就是你們需要更多能和主管請益的時間。開口要求！清楚表達你們的時間很有彈性；跟主管提議一大早或下班後見面討論，看是用哪一種方式對他比較方便，但要持續多試幾次，要求的態度要溫和而堅定。既然你的要求合理，最後總是可以達到目的。

＊　＊　＊

我看到許多類似的來信，讀這些問題的時候我忍不住想：雖然這些部屬的抱怨有幾分道理，但他們對於這些問題所做的努力其實很少。看樣子，部屬總是以為主管應該知道怎麼做，如果他們沒做到，一定有些天大的理由。遺憾的是，事情往往並非如此，主管就像所有其他員工一樣，必須經常有人提醒他們注意自己的職責。

主管與部屬之間的工作關係需要雙方都努力投入時間，否則根本不可能改善。因此，我通常最後會鼓勵部屬，努力爭取和主管之間不受干擾的「一對一」時間。如此一來，就可以利用這樣的時間去修補雙方合作互動上所欠缺的任何東西。況且，主管與部屬之間需要修正的事情，可能還真不少呢！

如何讓主管為你的工作加分

Ｑ問題：我是個保險業務員，也很喜歡這份職業。我的問題是，我的頂頭上司是從保險業務員轉為經理的。雖然他曾經是明星業務員，卻不知道身為經理的第一要務。

我想要、也需要有人來帶我。我認為，假如我有個領導，有個榜樣，有人可以和我討論一些想法，也就是所有我認為經理應該做的事，我應該就可以達到自己期望中的成就。

我曾經請他幫忙，他也有心提供協助，只是不曉得該怎麼幫。我只能像往常一樣，繼續做我的工作。請問，要是沒有經理的協助，我能不能達到自己想要的境界？

Ａ 葛洛夫：你信上說，你的主管曾經是優秀的業務員。既然你本身是業務員，一定可以從他身上學到很多東西。你不妨採取主動，試著挖掘出他的經驗與知識。務必找出一段不被打擾的時間，和他相處，安排固定時間在他的辦公室見面。如果實在抽不出其他時間，那就利用早餐或午餐的時間來進行。多嘗試各種不同的方法，直到找出對你們雙方都便利，也都有效果的方式。

隨著你建立這種相處模式的同時，好好運用這個機會，針對你日常工作碰到的實際問題，從主管那裡取得協助。多實驗各種不同的方式：向他提出業務狀況相關的具體問題，問他會用什麼方式來處理；請他陪你拜訪客戶幾次，然後給你一些改善意見；碰到某個特殊狀況，偶爾慫恿他接手處理，如此一來，你就有機會觀察他是怎麼做的。

換句話說，要製造你可以向主管學習如何當業務員的狀況。我相信，一旦他了解到自己能夠幫到你，他就會努力提供協助。

沒時間訓練，但有時間挑剔

Ｑ問題：我在一家商店工作了幾個月，我的頂頭上司就是老闆，我和他之間有很多麻煩。他從來沒有時間訓練我，因為他總是「忙得不可開交」。可是，每次我犯了一點小錯，他就當著顧客的面，對我大吼大叫。我的同事竟然為了老闆的行為向我道歉！不難想像，店裡的人員流動率大得驚人。

過了幾個月，我實在受夠了。我找到另一個工作，辭職走人。看我老闆表現出來的樣子，彷彿我在他背後捅了一刀似的；他告訴我，他正打算要訓練我，沒想到我卻要離開了。假如以後再碰到這種情形，我應該如何處理呢？

Ａ 葛洛夫：根本不必容忍這種事。聽你的口氣，好像你接受你老闆那種有損人格又無益於生產力的待遇，忍受太久了，才決定辭職。那是錯誤的。假如同樣的事再發生在你身上，不要讓你對這種狀況的挫折感一直累積，要立即採取行動。

當你發現老闆的行為已經呈現出某種可預見的不良模式，就要勇敢去找他，當面以直截了當的方式說出你的感覺。此外，也利用這次討論來要求更進一步的訓練。也別忘了，你拿薪水靠的是執行勞務，而不是接受人身攻擊。

該不該取悅上司？

Ｑ問題：我想知道該做什麼事來讓主管高興。我們有幾個同事個性外向，而且形成一個「小圈圈」，像是某種諮商委員會一樣。我自己屬於聲音比較少的那一群，我們的貢獻只是埋頭苦幹而已。我個人覺得，我們的貢獻也應該受到認可及獎勵。然而，在我們經理看來，如果有什麼特別的讚美，通常只有那個「小圈圈」會得到。

他是不是也應該試著多參與我們的事，多和我們這些比較少說話的一群互動，還是我們應該效法那些個性外向的同事，只為了取悅他呢？

Ａ 葛洛夫：應該找你的主管討論你的觀察與看法。如果你覺得他偏好某種特別的作風，就如實告訴他。我認為你們兩位需要取得共識，彼此都清楚掌握行事風格與工作績效的分際。仔細聽他怎麼說。比如說，他可能會辯解：你所形容的個性外向的同事比較會掌控狀況的變動，可以迅速且及時回應。如果是這樣，即使他們的才智與努力和你差不多，但他們實際上的貢獻可能更有價值。

雖然我不認為你應該試著改變自己的個性，但你可以弄清楚自己能做哪些事情來提升你的貢獻，讓你未來也能贏得更多讚譽。

＊　＊　＊

曾經有人問我，從多年管理經驗當中我學到最有用的管理手法是什麼，要我明確指出來。我的答案是：定期安排「一對一」的會談。

這樣的會議非常有用，我絕對沒有過度誇張。我認為，主管與部屬之間可能逐漸產生各式各樣數不盡的問題，面對面討論是一種通用的平台（universal medium），可以藉此發現、處理、改善，以及修正。「一對一」會談提供了一個機會，讓管理者可以教導與指導部屬。同時，也讓管理者可以直接從部屬身上了解部屬的問題、看法、工作的內容，以及部屬對於主管做與不做的事情有何反應。這類一對一的會談鼓勵部屬對主管開誠佈公，而這是其他溝通方式無法做到的。

換個方式來說，要是不採用這種方式，我還真不曉得如何可以做好管理工作！

讓這類會談真正發揮效果的關鍵，就是定期，最好安排每周一次，或隔周一次，每次至少一個小時，你才有時間處理複雜和敏感的問題；同時，要讓部屬覺得這個會談是「為他而開」的，所以他可以提出任何盤據心頭的問題。這一點極為重要，因為唯有如此，部屬才可以針對有助於他解決日常工作的問題來進行討論，也才可能提出一些敏感棘手的主題，像是主管對於訓練或是「小圈圈」的態度和想法。在走道上突然打照面而停下來聊幾句，絕對不能取代一對一的會談——難道說，你能想像這樣的主題能夠一下子就處理掉？

針對那些兩手一攤，大聲說自己就是沒有時間做這種奢侈活動的管理者，我要強調，一對一會談將會節省你的時間，我說的是實話！因為，如果你目前常常碰到不定期、突然冒出來，需要特別交換意見的狀況，只要利用這種方法，都可以逐漸減少。

我記得自己曾經坐在某個廠長的辦公室裡，看著他的部屬不時探頭進來，想問個快速簡單的問題，但往往被電話鈴聲打斷，而這又是另一個部屬打電話來問事情。我知道，如果廠長採用定期一對一會談的作法，就能避免掉大多數這類干擾。但是，我能說服這位疲憊不堪的廠長嗎？沒辦法！他只是帶著那種「你不會明白」的表情，搖了搖頭，又伸手去接電話。

過了一年左右，那位廠長面有羞色地來找我，手上拿著工作日程表。那時候，太多事情要找他，他的時間根本不夠用，他已經束手無策，無論有什麼方法，他都願意試試看。我們討論了他的時間表和工作習慣，等他返回辦公室之後，就下定決心，試著安排幾個固定會議，用來處理各項公事。親愛的讀者，在你讀到這裡的時候，我可以看到你臉上也有同樣懷疑的表情；但事實是，真的有效！那位廠長終於擺脫夢魘，也從此不再受這種苦。

一對一會談是管理工作的「預防醫療」，不過，老實說，就算是病人也會同樣抗拒「預防醫療」的概念，不是每個主管都能很快接受這種做法的。

出處：遠流出版《葛洛夫給你的一對一指導：如何管理上司、同事還有你自己》

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