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從信念開始：IKEA 的品牌故事

作者：辛西亞．蒙哥馬利（Cynthia A. Montgomery）

這次旅程要從一個德裔瑞典人開始：宜家家居（IKEA）的創辦人英格瓦．坎普拉（Ingvar Kamprad）。從任何角度看來，IKEA 都是全球最富有的公司之一。跟李察．曼努志安一樣，坎普拉也從事家具業，但兩人的故事有如天壤之別。一九四三年坎普拉十七歲那年創辦 IKEA ，而在二○一○年間，這家私人營運的公司營業額為二三一億歐元，淨利二十五億歐元，四六％的毛利率。

事實上，這些數字還不足以完整說明 IKEA 對顧客的重大影響。美國《商業週刊》就說，「也許 IKEA 比世界上任何公司都更能左右人們的風格，甚至生活方式。宜家家居已經成為一種心理狀態，旋風般的現代設計、低價格、瘋狂破格的推廣方式，還有高度的熱忱，沒有幾家公司能做到。」

同樣一個行業，為什麼坎普拉成功，曼努志安卻失敗？坎普拉打造公司時，創造出我喜歡稱之為「有意義的區別」的特色。（隨著故事展開，這句話的意思會愈來愈清楚。）他沒有像曼努志安那樣忽略掉產業的種種力量，而建立了 IKEA 這家成功的公司；雖然也受到產業負面力量影響，卻能不斷累積自己的價值。

如果你是曾經在 IKEA 買過東西的數百萬顧客之一，你對他們寬敞明亮的摩登店面設計，大概會印象深刻。顧客進門後，沿著彎曲的通道前行，周圍陳列了各式各樣的家庭用品。當你選了一種家具——售價六十九歐元的米其桌子，或者是二百六十九歐元的十人諾頓餐桌——你將相關資訊記在訂購單上，走到一個倉庫般的房間，把兩個扁平盒子搬到購物車上，盒子裡頭裝著你剛買的東西，然後放到車頂上，回家自己動手將桌子組裝起來。如果你有小孩同行，可以將他們寄放在附設的兒童照護中心；也許你還會去 IKEA餐廳嚐嚐不貴但好吃的食物，從鮭魚、肉丸到越橘蛋糕等。IKEA 簡直有點像主題樂園了，也許這不見得是大富翁最喜愛的購物經驗，但如果你才剛踏入社會或建立家庭，那麼這裡真是購物天堂。

賣火柴的小男孩

有人形容坎普拉是天生的創業家。「我的血管裡留著生意人的血液，」他告訴幫他寫傳記的柏提爾．托克（Bertil Torekull）。坎普拉小時候住在瑞典農村區域史馬蘭（Smaland）的阿干納瑞鎮（Agunnaryd）。他年僅五歲時，就透過叔叔嬸嬸的協助，從斯德哥爾摩一家店鋪買回一百盒火柴，然後挨家挨戶將火柴零售出去，賺到一筆錢。沒多久他開始販售各種物品：聖誕卡、牆壁掛飾、越橘（他自己採摘的）、魚（他自己抓的）等等。到了十一歲，他賺的錢已足夠買一輛自行車和一台打字機。「從那時開始，」他回憶道，「賣東西成了一種狂熱。」

進入哥特堡（Gothenburg）商業學校就讀以前，坎普拉簽署了相關文件，開始經營自己的貿易公司，取名為 IKEA阿干納瑞公司，IKEA 來自Ingvar（英格瓦）、Kamprad（坎普拉）、Elmtaryd（埃姆特瑞，家族農場的名字）以及 Agunnaryd（阿干納瑞）的字首。他的郵購生意發展快速，營業項目包括墨水筆、原子筆、畫框、手錶和珠寶等。坎普拉對於尋找價值眼光精準，努力找到成本最低的貨源。史馬蘭是個貧瘠地區，居民盡是農夫，生活刻苦，每一分錢都很計較。

坎普拉注意到最強悍的競爭對手郵購型錄中包含了家具，他決定也要增加這個項目，找當地的製造商供貨。在戰後經濟重新起飛的年代，瑞典人民對家具的需求量甚大，於是家具快速成為他的主要生意。一九五一年坎普拉二十五歲時，刪除了其他所有貨品，專注在家具生意上。

但他立刻發現自己陷入危機，因為來自其他郵購商的競爭引發價格大戰，零售商和製造商只好拚命削減成本，導致整個產業品質下降，抱怨四起。「郵購業面臨聲譽破產的危機，」坎普拉說。他不想被拖下水，但單靠型錄介紹，他怎麼樣才能說服顧客，讓他們相信 IKEA 的產品的確夠好？他的答案是：蓋一個展示室，讓顧客可以親眼看到產品。一九五三年，他在兩層樓的老舊建築裡開闢展示空間。家具放在一樓，二樓供應免費咖啡和麵包。開幕當天，一千多個村民跑來參觀，很多人下了訂單。到了一九五五年，IKEA 每年送出五十萬份型錄，營業額達六百萬瑞典幣（當時約相等於七十五萬美元）。

坎普拉很了解他的顧客，甚至跟很多顧客私交甚好。他曾經這樣形容 IKEA 的經營哲學：「由於 IKEA 的顧客通常屬於資源不多的大眾，我們不只價錢便宜，不只是較為便宜——而必須便宜很多很多??產品必須做到讓一般人也能很快了解價錢真的很便宜。」

運用創意降低成本

落實這種經營哲學，讓坎普拉成為瑞典家具業中的強者。大家不喜歡他的低廉價格，於是群起反擊。瑞典全國家具業者協會開始給供應商壓力，要求他們杯葛坎普拉，並且獲得斯德哥爾摩商會的支持，不准他參加任何家具商展。許多供應商真的停止供貨，少數繼續跟 IKEA 做生意的則像間諜般，將貨物送到假地址，使用沒有公司識別的貨車來送貨，或者改變貨物包裝，使別人看不出這是賣給 IKEA 的貨物。沒多久坎普拉備感羞辱，因為他無法準時交貨。

他從幾方面還擊——比如說，相對於一般三、四個月的標準付款期，他可以在十天內付清貨款給供應商；他又開了一堆小公司居間仲介。這些做法有點幫助，但 IKEA 成長太快了，材料供應不及。這讓坎普拉擔憂不已，覺得公司前途不妙。

然後，他聽說波蘭政府渴望拓展經濟，於是跑到波蘭鄉下訪察，找到很多意願甚高的小型工廠，可是他們的生產設備老舊，產品品質十分差勁。因此坎普拉在瑞典蒐羅一些品質較好的機器（雖然也是二手的），親自和同事們將機器運到波蘭組裝起來，跟當地的製造商聯手提高產能和品質。結果這樣生產出來的家具，成本只及原來瑞典製的一半，坎普拉反而得以大大減低開支。

因此，其他廠商的排擠杯葛，結果形成了刺激策略改變的事件。「新難題往往創造出新機會，」坎普拉說。「當我們被排擠，不能像其他人那樣購買某些家具，我們便被逼自行設計，最後形成獨有的風格與樣式。由於貨物必須想辦法準時送達，反而形成新契機，為我們開啟了新天地。」

對坎普拉來說，單單利用開發中國家的產能還不夠，他還意志堅強地運用創意繼續降低成本，不怕採用非傳統做法，例如將某種桌子的訂單交給雪橇製造商，因為該製造商能用十分低廉的價格為 IKEA 完成任務。他又跟一家門板工廠訂購床頭板，跟一個生產購物推車的工廠下單訂購金屬邊的沙發和桌子。IKEA 也是使用「刨花膠合板」的先驅，就是將完工的木板貼在刨花板上，這樣做出來的家具比實木便宜，也較輕便。

還有就是 IKEA 的經典包裝——著名的扁平DIY盒裝方式。當然這概念並非 IKEA所創，但他們是第一家看出其中好處、有系統地善用這方法的公司。扁平盒裝方式大大提高了運送、舖貨和倉儲的效能，有助於減低成本，包括減少某些生產步驟，省下將產品從工廠送到零售點的勞力和成本、商店裡的倉儲成本和處理成本，也不必再負擔大多數顧客的送貨成本。

不只是低價這麼簡單

一九五八年，IKEA 在阿姆胡特開了第一家店面，五年後在挪威開了另一家，兩年後再在斯德哥爾摩開了瑞典的第二家門市。隨著一九七三和七四年在瑞士和德國的門市開幕，IKEA 正式成為一家跨國公司。一九八五年 IKEA 進入美國市場，一九九八進攻中國大陸，兩千年到俄羅斯，二○○六年進駐日本。總計到了二○一○年，IKEA 共有兩百八十家門市，分布在二十六個國家，為六億兩千六百萬顧客服務。

那麼，你會怎樣解釋 IKEA 在這個恐怖行業中的成功？

很可能你立即想到的是「低價、低價、低價。」的確，IKEA 價格之低，他們跟競爭者的區別已經不僅僅是程度上的差別了，而是根本就與眾不同。

過去十多年，IKEA 的價格平均每年降低二到三％；他們不斷檢視流程中每個步驟，看看還可以在什麼地方減低成本，連扁平盒包裝也不例外，設計屢屢更新，以便更加善用包裝盒內的空間。對於商業界習以為常、提供管理階層的奢華特權享受，坎普拉也認為是一種浪費。他最有名的故事是飛行時坐經濟艙，搭巴士而不坐計程車或高級接送轎車。公司員工真心擁護這種態度，大家覺得不必要的花費是「一種病、一種病毒，會將原本健康的企業吃得空空如也。」

但 IKEA 可不是廉價商店：低價格並不能完整描述 IKEA 的故事。一九五○年代，斯堪的那維亞的風格開始風靡全球，和 IKEA 的策略正好配合。簡單的線條設計讓他們的家具特別受到顧客喜愛，但這種設計方式正好也讓家具在生產時特別省錢（相對於複雜的家具來說）。而坎普拉更進一步聘請一流設計好手，他們既能設計優良家具，又懂得省錢的生產方式。也許 IKEA 最厲害的成就是讓家具無論看起來或感覺上都比實際價格貴。

IKEA 的轉捩點在一九六四年出現，那時一份極受尊敬的家具雜誌將 IKEA 和一向備受稱讚的品牌相提並論，說他們發現 IKEA 的產品經常可以和該品牌相比擬，有時候還能超越它！這樣的評價震撼了整個家具業，也說服顧客，無論從金錢的角度或身分的角度，光顧 IKEA 都只贏不輸。

跟其他許多折價商店不同的是，IKEA 的店面佈置絕不會黑漆嘛烏或髒兮兮的。他們使用生氣勃勃的顏色，主要是瑞典國旗上的藍色或黃色。除了週末人太多之外，IKEA 的店逛起來還真是滿愉快的。你可以帶著家人去那裡逛一整天：試試沙發好不好坐，用他們的電腦設備設計你的廚房，去餐廳吃一頓瑞典全餐。假如最後發現買了太多東西，手提不動或車子載不下，還可以租一輛 IKEA搬運車回家，或者付錢讓他們幫你送貨、將家具組裝起來。

那麼，我問你：IKEA 到底有什麼特別？低價？設計？扁平包裝？瑞典牛肉丸？究竟哪個是他們的特色？答案當然是「以上皆是。」但中心思想是低成本——缺少了這一塊，其他一切都難以奏效——而就 IKEA 的情形而論，其他因素不只協助達成低成本的目標，還提供了額外的吸引力。

說到這裡，也許你跟很多經理人一樣，覺得「OK，謎底揭曉了，我們可以收工了。已經找到答案了，可以繼續討論下一個案例。」也許如此。但 IKEA 的故事帶給我們的真正啟示是什麼？你可以帶回什麼知識，用在自己的公司上？低成本加上一些獨特的款式和做法，就是贏的組合嗎？

很多時候，這種說法的確是對的。

但如果我告訴你，其實還有更深刻的洞見呢？而且還可以把這個洞見用在任何形式的商業運作上，不論你要進行價格戰或走區隔路線（生產與別不同的產品）都可以。總而言之，在 KEA 所有的動作背後，還有著更深的內涵。

公司信念的威力

如果今天坎普拉來到EOP班上，我們請他解釋 IKEA 的精髓，他會怎麼說？

他自己的話就很有啟發性：「我們是一家概念公司。」他形容這個指引著公司營運的概念： IKEA 提供「一系列設計精良、實用可靠的家庭裝潢產品，並以最低廉的價格供應，讓大多數民眾都負擔得起。」因此公司能「為大眾創造更美好的生活。」

坎普拉並不是只在某些場合才講這些話，他經常這樣說，重複又重複，他也把話語化為文字。事實上他寫了很多類似的論述，印成小冊子發給員工，每個新進員工都會被這些概念洗腦；甚至時至今日，公司的年度報告中還經常出現類似的話。

雖然 IKEA 稱之為「概念」，我比較喜歡用的字眼是「信念」。信念是 IKEA 或任何公司用來形容他們公司最簡潔的說法——他們為什麼存在，他們為世界帶來什麼獨特的價值，他們為何獨一無二，與眾不同，公司對誰來說最重要，以及為何如此等等。注意所有這些問題都可以在 IKEA 的信念中找到答案。

不過我懷疑，你們和某些EOP都不大喜歡空洞口號，也許會認為坎普拉說的不過是公關說詞吧——目的大概是美化他削減成本的強硬做法罷了。但事實上，這些話語不單純「美化」低價政策而已。恰好相反，因為有這些想法，才驅動 IKEA 實現低價策略和其他做法，使他們與別的公司不同。

為了進一步說明，可以看看坎普拉在〈一個家具商的誓約〉寫下的文字。這份文獻的功用，是要讓快速成長的 IKEA 專注於公司的目標與信念：

我們很早就決定站在大眾這一邊。……他們多數有財務上的限制。而大眾正是我們服務的目標。首要規則是要將價格壓到極低；但這麼便宜的價格必須是有意義的，我們不可因而犧牲實用性或技術品質。

因此 IKEA 不是單純靠低價驅動。事實上，低價格不是目標，而是達成目標的手段、過程：「這樣的便宜價格必須是有意義的」——目的是大眾能過更好的生活。

馬斯可從事家具業的宗旨或信念是什麼？其實他們沒有什麼信念，對不對？——只是模糊地相信自己具備規模上的優勢，能夠帶來家具業極端缺乏的專業管理技巧和產品製造技術。相反的，IKEA 的宗旨非常清楚，就是要因應長期的市場需求，從而創造出獨特的利基，因此對顧客具有重要意義和價值。這就是他們的信念。

不妨想一想公司信念的威力以及在不同公司造成的分別。我們在上一章看過不同產業的整體平均獲利情況。我們將每個產業看作一個單獨的個體，討論影響各企業的產業效應。現在我們考量的是在同一產業裡不同公司的獲利差異，是「公司效應」，確切的說，是一家公司的獲利和產業平均獲利的差別：無論是正是負、數目是大是小，都是公司所有行動加總之後的結果。

在家具業的圖表中，我們挑選了不同國家的家具公司，比較它們的稅後淨利率。產業的平均淨利率很低（四．九％），但有些公司表現高於平均值，估計IKEA 的表現在同業中為最好或起碼是最好之一。

關鍵問題是：怎樣解釋公司效應會讓各公司表現差異如此之大？是什麼令到 IKEA在這樣艱困的行業中依然表現亮麗？

我相信，答案乃是從信念開始。信念是表現差異的源頭。公司為什麼存在？它要滿足市場上什麼還沒被照顧到的需求？再沒什麼比這些議題更重要、和公司的存亡或成功更息息相關了。這是策略家必須回答的第一個、也是最重要的問題。經理人經常掛在嘴邊跟策略有關的每一個概念——永續的競爭優勢、定位、市場差異化、增加價值、甚至公司效應——都來自信念。

出處：遠流出版《大策略家：哈佛商學院給創業家、老闆和總裁的EOP策略課》

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