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從信念開始:IKEA 的品牌故事
作者:辛西亞.蒙哥馬利(Cynthia A. Montgomery)
這次旅程要從一個德裔瑞典人開始:宜家家居(IKEA)的創辦人英格瓦.坎普拉(Ingvar Kamprad)。從任何角度看來,IKEA 都是全球最富有的公司之一。跟李察.曼努志安一樣,坎普拉也從事家具業,但兩人的故事有如天壤之別。一九四三年坎普拉十七歲那年創辦 IKEA ,而在二○一○年間,這家私人營運的公司營業額為二三一億歐元,淨利二十五億歐元,四六%的毛利率。
事實上,這些數字還不足以完整說明 IKEA 對顧客的重大影響。美國《商業週刊》就說,「也許 IKEA 比世界上任何公司都更能左右人們的風格,甚至生活方式。宜家家居已經成為一種心理狀態,旋風般的現代設計、低價格、瘋狂破格的推廣方式,還有高度的熱忱,沒有幾家公司能做到。」
同樣一個行業,為什麼坎普拉成功,曼努志安卻失敗?坎普拉打造公司時,創造出我喜歡稱之為「有意義的區別」的特色。(隨著故事展開,這句話的意思會愈來愈清楚。)他沒有像曼努志安那樣忽略掉產業的種種力量,而建立了 IKEA 這家成功的公司;雖然也受到產業負面力量影響,卻能不斷累積自己的價值。
如果你是曾經在 IKEA 買過東西的數百萬顧客之一,你對他們寬敞明亮的摩登店面設計,大概會印象深刻。顧客進門後,沿著彎曲的通道前行,周圍陳列了各式各樣的家庭用品。當你選了一種家具——售價六十九歐元的米其桌子,或者是二百六十九歐元的十人諾頓餐桌——你將相關資訊記在訂購單上,走到一個倉庫般的房間,把兩個扁平盒子搬到購物車上,盒子裡頭裝著你剛買的東西,然後放到車頂上,回家自己動手將桌子組裝起來。如果你有小孩同行,可以將他們寄放在附設的兒童照護中心;也許你還會去 IKEA餐廳嚐嚐不貴但好吃的食物,從鮭魚、肉丸到越橘蛋糕等。IKEA 簡直有點像主題樂園了,也許這不見得是大富翁最喜愛的購物經驗,但如果你才剛踏入社會或建立家庭,那麼這裡真是購物天堂。
賣火柴的小男孩
有人形容坎普拉是天生的創業家。「我的血管裡留著生意人的血液,」他告訴幫他寫傳記的柏提爾. 托克(Bertil Torekull)。坎普拉小時候住在瑞典農村區域史馬蘭(Smaland)的阿干納瑞鎮(Agunnaryd)。他年僅五歲時,就透過叔叔嬸嬸的協助,從斯德哥爾摩一家店鋪買回一百盒火柴,然後挨家挨戶將火柴零售出去,賺到一筆錢。沒多久他開始販售各種物品:聖誕卡、牆壁掛飾、越橘(他自己採摘的)、魚(他自己抓的)等等。到了十一歲,他賺的錢已足夠買一輛自行車和一台打字機。「從那時開始,」他回憶道,「賣東西成了一種狂熱。」
進入哥特堡(Gothenburg)商業學校就讀以前,坎普拉簽署了相關文件,開始經營自己的貿易公司,取名為 IKEA阿干納瑞公司,IKEA 來自Ingvar(英格瓦)、Kamprad(坎普拉)、Elmtaryd(埃姆特瑞,家族農場的名字)以及 Agunnaryd(阿干納瑞)的字首。他的郵購生意發展快速,營業項目包括墨水筆、原子筆、畫框、手錶和珠寶等。坎普拉對於尋找價值眼光精準,努力找到成本最低的貨源。史馬蘭是個貧瘠地區,居民盡是農夫,生活刻苦,每一分錢都很計較。
坎普拉注意到最強悍的競爭對手郵購型錄中包含了家具,他決定也要增加這個項目,找當地的製造商供貨。在戰後經濟重新起飛的年代,瑞典人民對家具的需求量甚大,於是家具快速成為他的主要生意。一九五一年坎普拉二十五歲時,刪除了其他所有貨品,專注在家具生意上。
但他立刻發現自己陷入危機,因為來自其他郵購商的競爭引發價格大戰,零售商和製造商只好拚命削減成本,導致整個產業品質下降,抱怨四起。「郵購業面臨聲譽破產的危機,」坎普拉說。他不想被拖下水,但單靠型錄介紹,他怎麼樣才能說服顧客,讓他們相信 IKEA 的產品的確夠好?他的答案是:蓋一個展示室,讓顧客可以親眼看到產品。一九五三年,他在兩層樓的老舊建築裡開闢展示空間。家具放在一樓,二樓供應免費咖啡和麵包。開幕當天,一千多個村民跑來參觀,很多人下了訂單。到了一九五五年,IKEA 每年送出五十萬份型錄,營業額達六百萬瑞典幣(當時約相等於七十五萬美元)。
坎普拉很了解他的顧客,甚至跟很多顧客私交甚好。他曾經這樣形容 IKEA 的經營哲學:「由於 IKEA 的顧客通常屬於資源不多的大眾,我們不只價錢便宜,不只是較為便宜——而必須便宜很多很多??產品必須做到讓一般人也能很快了解價錢真的很便宜。」
運用創意降低成本
落實這種經營哲學,讓坎普拉成為瑞典家具業中的強者。大家不喜歡他的低廉價格,於是群起反擊。瑞典全國家具業者協會開始給供應商壓力,要求他們杯葛坎普拉,並且獲得斯德哥爾摩商會的支持,不准他參加任何家具商展。許多供應商真的停止供貨,少數繼續跟 IKEA 做生意的則像間諜般,將貨物送到假地址,使用沒有公司識別的貨車來送貨,或者改變貨物包裝,使別人看不出這是賣給 IKEA 的貨物。沒多久坎普拉備感羞辱,因為他無法準時交貨。
他從幾方面還擊——比如說,相對於一般三、四個月的標準付款期,他可以在十天內付清貨款給供應商;他又開了一堆小公司居間仲介。這些做法有點幫助,但 IKEA 成長太快了,材料供應不及。這讓坎普拉擔憂不已,覺得公司前途不妙。
然後,他聽說波蘭政府渴望拓展經濟,於是跑到波蘭鄉下訪察,找到很多意願甚高的小型工廠,可是他們的生產設備老舊,產品品質十分差勁。因此坎普拉在瑞典蒐羅一些品質較好的機器(雖然也是二手的),親自和同事們將機器運到波蘭組裝起來,跟當地的製造商聯手提高產能和品質。結果這樣生產出來的家具,成本只及原來瑞典製的一半,坎普拉反而得以大大減低開支。
因此,其他廠商的排擠杯葛,結果形成了刺激策略改變的事件。「新難題往往創造出新機會,」坎普拉說。「當我們被排擠,不能像其他人那樣購買某些家具,我們便被逼自行設計,最後形成獨有的風格與樣式。由於貨物必須想辦法準時送達,反而形成新契機,為我們開啟了新天地。」
對坎普拉來說,單單利用開發中國家的產能還不夠,他還意志堅強地運用創意繼續降低成本,不怕採用非傳統做法,例如將某種桌子的訂單交給雪橇製造商,因為該製造商能用十分低廉的價格為 IKEA 完成任務。他又跟一家門板工廠訂購床頭板,跟一個生產購物推車的工廠下單訂購金屬邊的沙發和桌子。IKEA 也是使用「刨花膠合板」的先驅,就是將完工的木板貼在刨花板上,這樣做出來的家具比實木便宜,也較輕便。
還有就是 IKEA 的經典包裝——著名的扁平DIY盒裝方式。當然這概念並非 IKEA所創,但他們是第一家看出其中好處、有系統地善用這方法的公司。扁平盒裝方式大大提高了運送、舖貨和倉儲的效能,有助於減低成本,包括減少某些生產步驟,省下將產品從工廠送到零售點的勞力和成本、商店裡的倉儲成本和處理成本,也不必再負擔大多數顧客的送貨成本。
不只是低價這麼簡單
一九五八年,IKEA 在阿姆胡特開了第一家店面,五年後在挪威開了另一家,兩年後再在斯德哥爾摩開了瑞典的第二家門市。隨著一九七三和七四年在瑞士和德國的門市開幕,IKEA 正式成為一家跨國公司。一九八五年 IKEA 進入美國市場,一九九八進攻中國大陸,兩千年到俄羅斯,二○○六年進駐日本。總計到了二○一○年,IKEA 共有兩百八十家門市,分布在二十六個國家,為六億兩千六百萬顧客服務。
那麼,你會怎樣解釋 IKEA 在這個恐怖行業中的成功?
很可能你立即想到的是「低價、低價、低價。」的確,IKEA 價格之低,他們跟競爭者的區別已經不僅僅是程度上的差別了,而是根本就與眾不同。
過去十多年,IKEA 的價格平均每年降低二到三%;他們不斷檢視流程中每個步驟,看看還可以在什麼地方減低成本,連扁平盒包裝也不例外,設計屢屢更新,以便更加善用包裝盒內的空間。對於商業界習以為常、提供管理階層的奢華特權享受,坎普拉也認為是一種浪費。他最有名的故事是飛行時坐經濟艙,搭巴士而不坐計程車或高級接送轎車。公司員工真心擁護這種態度,大家覺得不必要的花費是「一種病、一種病毒,會將原本健康的企業吃得空空如也。」
但 IKEA 可不是廉價商店:低價格並不能完整描述 IKEA 的故事。一九五○年代,斯堪的那維亞的風格開始風靡全球,和 IKEA 的策略正好配合。簡單的線條設計讓他們的家具特別受到顧客喜愛,但這種設計方式正好也讓家具在生產時特別省錢(相對於複雜的家具來說)。而坎普拉更進一步聘請一流設計好手,他們既能設計優良家具,又懂得省錢的生產方式。也許 IKEA 最厲害的成就是讓家具無論看起來或感覺上都比實際價格貴。
IKEA 的轉捩點在一九六四年出現,那時一份極受尊敬的家具雜誌將 IKEA 和一向備受稱讚的品牌相提並論,說他們發現 IKEA 的產品經常可以和該品牌相比擬,有時候還能超越它!這樣的評價震撼了整個家具業,也說服顧客,無論從金錢的角度或身分的角度,光顧 IKEA 都只贏不輸。
跟其他許多折價商店不同的是,IKEA 的店面佈置絕不會黑漆嘛烏或髒兮兮的。他們使用生氣勃勃的顏色,主要是瑞典國旗上的藍色或黃色。除了週末人太多之外,IKEA 的店逛起來還真是滿愉快的。你可以帶著家人去那裡逛一整天:試試沙發好不好坐,用他們的電腦設備設計你的廚房,去餐廳吃一頓瑞典全餐。假如最後發現買了太多東西,手提不動或車子載不下,還可以租一輛 IKEA搬運車回家,或者付錢讓他們幫你送貨、將家具組裝起來。
那麼,我問你:IKEA 到底有什麼特別?低價?設計?扁平包裝?瑞典牛肉丸?究竟哪個是他們的特色?答案當然是「以上皆是。」但中心思想是低成本——缺少了這一塊,其他一切都難以奏效——而就 IKEA 的情形而論,其他因素不只協助達成低成本的目標,還提供了額外的吸引力。
說到這裡,也許你跟很多經理人一樣,覺得「OK,謎底揭曉了,我們可以收工了。已經找到答案了,可以繼續討論下一個案例。」也許如此。但 IKEA 的故事帶給我們的真正啟示是什麼?你可以帶回什麼知識,用在自己的公司上?低成本加上一些獨特的款式和做法,就是贏的組合嗎?
很多時候,這種說法的確是對的。
但如果我告訴你,其實還有更深刻的洞見呢?而且還可以把這個洞見用在任何形式的商業運作上,不論你要進行價格戰或走區隔路線(生產與別不同的產品)都可以。總而言之,在 KEA 所有的動作背後,還有著更深的內涵。
公司信念的威力
如果今天坎普拉來到EOP班上,我們請他解釋 IKEA 的精髓,他會怎麼說?
他自己的話就很有啟發性:「我們是一家概念公司。」他形容這個指引著公司營運的概念: IKEA 提供「一系列設計精良、實用可靠的家庭裝潢產品,並以最低廉的價格供應,讓大多數民眾都負擔得起。」因此公司能「為大眾創造更美好的生活。」
坎普拉並不是只在某些場合才講這些話,他經常這樣說,重複又重複,他也把話語化為文字。事實上他寫了很多類似的論述,印成小冊子發給員工,每個新進員工都會被這些概念洗腦;甚至時至今日,公司的年度報告中還經常出現類似的話。
雖然 IKEA 稱之為「概念」,我比較喜歡用的字眼是「信念」。信念是 IKEA 或任何公司用來形容他們公司最簡潔的說法——他們為什麼存在,他們為世界帶來什麼獨特的價值,他們為何獨一無二,與眾不同,公司對誰來說最重要,以及為何如此等等。注意所有這些問題都可以在 IKEA 的信念中找到答案。
不過我懷疑,你們和某些EOP都不大喜歡空洞口號,也許會認為坎普拉說的不過是公關說詞吧——目的大概是美化他削減成本的強硬做法罷了。但事實上,這些話語不單純「美化」低價政策而已。恰好相反,因為有這些想法,才驅動 IKEA 實現低價策略和其他做法,使他們與別的公司不同。
為了進一步說明,可以看看坎普拉在〈一個家具商的誓約〉寫下的文字。這份文獻的功用,是要讓快速成長的 IKEA 專注於公司的目標與信念:
我們很早就決定站在大眾這一邊。……他們多數有財務上的限制。而大眾正是我們服務的目標。首要規則是要將價格壓到極低;但這麼便宜的價格必須是有意義的,我們不可因而犧牲實用性或技術品質。
因此 IKEA 不是單純靠低價驅動。事實上,低價格不是目標,而是達成目標的手段、過程:「這樣的便宜價格必須是有意義的」——目的是大眾能過更好的生活。
馬斯可從事家具業的宗旨或信念是什麼?其實他們沒有什麼信念,對不對?——只是模糊地相信自己具備規模上的優勢,能夠帶來家具業極端缺乏的專業管理技巧和產品製造技術。相反的,IKEA 的宗旨非常清楚,就是要因應長期的市場需求,從而創造出獨特的利基,因此對顧客具有重要意義和價值。這就是他們的信念。
不妨想一想公司信念的威力以及在不同公司造成的分別。我們在上一章看過不同產業的整體平均獲利情況。我們將每個產業看作一個單獨的個體,討論影響各企業的產業效應。現在我們考量的是在同一產業裡不同公司的獲利差異,是「公司效應」,確切的說,是一家公司的獲利和產業平均獲利的差別:無論是正是負、數目是大是小,都是公司所有行動加總之後的結果。
在家具業的圖表中,我們挑選了不同國家的家具公司,比較它們的稅後淨利率。產業的平均淨利率很低(四.九%),但有些公司表現高於平均值,估計IKEA 的表現在同業中為最好或起碼是最好之一。
關鍵問題是:怎樣解釋公司效應會讓各公司表現差異如此之大?是什麼令到 IKEA在這樣艱困的行業中依然表現亮麗?
我相信,答案乃是從信念開始。信念是表現差異的源頭。公司為什麼存在?它要滿足市場上什麼還沒被照顧到的需求?再沒什麼比這些議題更重要、和公司的存亡或成功更息息相關了。這是策略家必須回答的第一個、也是最重要的問題。經理人經常掛在嘴邊跟策略有關的每一個概念——永續的競爭優勢、定位、市場差異化、增加價值、甚至公司效應——都來自信念。
出處:
遠流出版《大策略家:哈佛商學院給創業家、老闆和總裁的EOP策略課》
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