想像一下你正站在加州聖地牙哥市的太平洋沿岸，遠眺美國內陸。你即將展開三千哩長征，從聖地牙哥一路步行到緬因州東端。
第一天，你走了二十哩路，跨出聖地牙哥市。
第二天，你走了二十哩路。然後第三天，你又走了二十哩路，進入炎熱的沙漠。那裡是超過華氏一百度的高溫，你熱得不得了，很想到帳篷裡休息，涼快一下。但是你沒有這麼做。你站起來，繼續走了二十哩路。
你保持這樣的速度，每天步行二十哩。
然後天氣變涼了，你吹著風，覺得很舒服，原本一天可以走更多路，但你克制自己不要這樣做，調整步伐，仍然維持每天走二十哩路。
接著你抵達科羅拉多州的高山區，那裡颳風下雪，加上華氏零下的低溫，令你吃盡苦頭——只想躲進帳篷裡不要出來。但你還是勉力站起來，穿好衣服，每天繼續走二十哩路。
你持續不斷地努力——二十哩，二十哩，又二十哩——終於踏上平原，這時已是春光明媚，你每天可以走四、五十哩路，但你沒有這樣做，仍然保持既定節奏，每天走二十哩路。
最後，你終於抵達緬因州。
現在想像一下，另外有個人和你在同一天從聖地牙哥出發。這趟徒步旅行讓他興奮得不得了，所以第一天就走了四十哩路。
第一天的壯舉把他累壞了，第二天他在將近華氏百度的高溫中醒來，決定等到天氣涼爽一點再說，他心想：「等天氣好一點，我會趕上進度。」橫跨美國西部的時候，他一直維持這樣的行進模式——天氣好的時候，就拚命趕路；天氣變差時，就躲在帳篷裡發牢騷和等待天氣好轉。
快要進入科羅拉多高山區之前，碰到一連串的好天氣，於是他全力以赴，每天走四、五十哩路，以彌補落後的進度。等到他筋疲力竭的時候，偏偏碰上了強烈的冬季風暴，幾乎送掉性命。於是他乖乖躲在帳篷裡，靜候春天到來。
等到大地終於回春，他重新出發，拖著孱弱的軀體，步履蹣跚，繼續前行。等到他走到堪薩斯市時，每天持之以恆走二十哩路的你早已抵達目的地。你贏了，而且大幅領先。
史賽克：設定下限，也設定上限
現在，不妨把史賽克公司當作以日行二十哩的速度行軍的公司。
當布朗在一九七七年成為史賽克執行長時，他刻意建立一項績效標準，鼓勵穩定的成長：史賽克每年都必須維持二○％的淨利成長率。這不單單是他的目標、願望、希望、夢想、或願景罷了，套句布朗自己的話，這是他制定的「法律」。他將這項「法律」深植於史賽克的企業文化，融入每天的工作生活之中。
布朗為績效落後的員工設計了「浮潛呼吸管」提醒機制：二○％是標準水位，假如你的績效在水位之下，就需要浮潛用的呼吸管。你能想像從布朗手中接到一個真實的浮潛用呼吸管，然後掛在辦公室牆上，是什麼情景嗎？每個人看到了，都曉得你正面臨溺水的危險。所以獲「獎」的員工會加倍努力，希望拿掉牆上的呼吸管。
假定你參加公司大會。你一走進大會議室裡，就發現業務人員的座位乃是按照業績來安排。達到二十哩行軍標準的人座位會被安排在前面；表現落後的人就只能坐在後面。
史賽克的年度事業部檢討會議還包括了與董事長共進早餐的活動。只要達到二十哩行軍的標竿，就能與布朗同桌吃早餐。沒能達到目標的人則去別處吃早餐。「他們的早餐都很豐富，」布朗說，「但你不會想去那邊用餐。」
如果你的事業部連續兩年都落後，那麼布朗會親自跳進來「幫忙」，日以繼夜的努力協助你們回到正軌。「我們會就怎麼做才能解決問題，達成共識。」低調的布朗表示。你很清楚，你真的不希望到時候需要用到像布朗這樣的幫手。根據《投資人商業日報》（Investor’s Business Daily）的報導：「布朗不想聽到任何藉口。市場不佳？匯率傷害業績？這些都不重
要。」一位分析師說明史賽克在歐洲面臨的挑戰有一部分乃是受到匯率波及時指出：「很難斷定有多少是外部的〔問題〕，不過對史賽克而言，這根本無關緊要。」
自從布朗在一九七七年上任後，一直到一九九八年為止，史賽克公司除了在一九九○年表現特別突出之外，其他九○％以上的時間都達到二十哩行軍的目標，而對照企業USSC卻已經下市。
史賽克還自我約束：絕對不在單一年度飛快成長，不要走過頭了。想想看，當競爭對手已經快馬加鞭，超越他們的成長速度時，華爾街會對史賽克施加多大的壓力，逼迫他們提高成長率？事實上，在這段時間內，有超過一半的年頭，史賽克的成長速度都不如USSC。根據《華爾街實錄》（Wall Street Transcript）的報導，有些觀察家批評布朗不夠積極，但無論批評者如何敦促史賽克在經濟繁榮時加快成長腳步，布朗仍刻意選擇保持日行二十哩的穩定速度。
布朗明白，如果想要有穩定的經營績效，那麼二十哩行軍的兩個層面都很重要：你需要設定下限，也設定上限，既有可以跨越的障礙，又有無法超越的天花板；既有達成目標的強烈企圖心，也能充分自我克制，不會走過頭了。 |
USSC 驚人的大起大落正是史賽克最鮮明而完美的對照。
一九八九年，USSC 的銷售額為三億四千五百萬美元；到了一九九二年，USSC 的銷售額激增為十二億美元，在三年內飛快成長了二四八％。USSC 積極追求成長，押注於手術縫線新產品，直接與控制手術縫線八成市場的嬌生公司（Johnson & Johnson）Ethicon部門正面對決。在當時，USSC 只要掌握一○％的市場，就足以增加四○％的銷售額，但是USSC 的創辦人赫希覺得這樣太沒志氣了，「如果我們只拿到一○％〔的縫線市場〕，我會非常失望——Ethicon 則會大喜過望。」於是，USSC 拚命向醫院推銷存貨，強力推銷的程度引發《華爾街日報》報導：「由於USSC 強迫推銷的名聲，傳說有個一心想提高業績的業務員一度藏了太多存貨在醫院儲藏室，以至於天花板塌了下來。」由於當時醫院很快採用腹腔鏡儀器來動膽囊手術，USSC 出現爆炸性成長，還計畫進一步推廣腹腔鏡的使用到其他手術上，加快成長速度。
但是就在這時候——蹦！——USSC 遭受一連串風暴的衝擊。柯林頓總統的健保改革方案帶來許多不確定的因素，醫院因此減少採購量。醫生對於將腹腔鏡用在其他手術上，也不如他們想像中那麼熱情。而且在手術縫線的市場上，嬌生公司確實是可怕的競爭對手，他們強力反擊，保住了大部分的市場佔有率。嬌生也進軍USSC 核心的腹腔鏡事業，短短三年內，就拿下美國國內市場四五％的占有率。結果，USSC 營業額日益下滑，到了一九九七年，仍然低於一九九二年高峰期的水準。到了一九九八年底，USSC 已經被泰科公司（Tyco）收購，不再是一家獨立公司了。
西南航空：逆境中堅忍不拔，順境中自我節制
我們剛開始進行研究計畫時，以為可能看到的現象是，十倍勝領導人面對瞬息萬變的世界時，乃是藉著高成長和大躍進，一而再、再而三搭上新一波大浪潮，乘風破浪，向前邁進。沒錯，他們的確持續成長，也在成長過程中，追逐重要商機；但較不成功的對照企業比十倍勝公司更積極追求高成長，也更勇於冒險躍進，更大幅度改頭換面。這些十倍勝案例正充分說明了我們所謂「二十哩行軍」的概念，十倍勝公司能長時間持之以恆、前後一致的逐步達成績效目標，對照公司卻辦不到。
二十哩行軍不只是理念而已，而是要制定具體、清晰、聰明而嚴格的績效目標與機制，讓公司不會偏離正軌，而能持續進步。日行二十哩的做法會帶給自己兩種不安：第一種不安是在逆境中仍要堅忍不拔，致力於追求高績效；第二種不安是在順境中仍要自我節制，不盲目追求高成長。 |
比方說，西南航空公司要求自己年年獲利，即使在整個行業都賠錢的時候，也能賺錢。從一九九○年到二○○三年，整個美國航空業在這十四個年頭中，只有六年賺錢。一九九○年代初期，美國航空業總虧損達一三○億美元，超過十萬名員工被迫放無薪假；但西南航空公司卻依然賺錢，沒有任何一名員工放無薪假。多年來，儘管航空業普遍面臨長期困境，許多知名的大航空公司甚至破產，西南航空卻連續三十年來，年年獲利。
同樣重要的是，西南航空能堅守紀律，在景氣好時自我克制，不會做超出自己能力以外的事情，以保持年年獲利，並維護西南航空的文化。他們在提供民航服務八年後，才開始向德州以外的地方擴展服務，跨出一小步，提供到紐奧良市的航班服務。接著，西南航空從容不迫地逐步擴展到奧克拉荷馬市、土桑、阿布奎基、鳳凰城和洛杉磯，幾乎在公司創立二十五年後，才把觸角延伸到美國東岸。一九九六年，美國有一百多個城市都大聲疾呼，要求西南航空提供服務，結果西南航空在多少個城市建立新航點呢？只有四個城市。
 乍看之下，你或許不覺得西南航空有什麼特別。但想想看，這家航空公司為自己樹立了一致的績效標準，達到其他航空公司都達不到的穩定績效！如果有任何人敢大言不慚地說，他們在航空業可以連續三十年，年年都賺錢——航空業耶！——必定惹來一陣嘲笑，因為沒有人辦得到。但是西南航空公司卻辦到了。而且他們不惜放棄高成長。想想看，有多少上市公司的領導人能夠放棄追求高成長？尤其在景氣大好、競爭對手都拚命追求高成長的時候？的確寥寥無幾。但是西南航空也辦到了。
現在，你或許很納悶：「且慢！你把事情搞混了。也許十倍勝公司之所以有辦法這樣做，是因為他們太成功了，是市場領導者。也許二十哩行軍是成功者才能享有的昂貴成果，而不是成功背後的驅動力。」但證據顯示，十倍勝公司早在尚未成為大公司前，就已經篤信二十哩行軍的觀念。
成功的二十哩行軍包含哪些要素？
成功的二十哩行軍會用明確的績效標準來描述公司可接受的績效下限，因此就好像辛苦的體力鍛鍊或心智發展一樣，會帶來建設性的不安，而且在逆境中訂定的標準必須一方面具有挑戰性，但又不是不可能達到的目標。
成功的二十哩行軍會自我設限，因此當面臨強勁商機或情勢大好時，你們會為自己究竟要走多快多遠，設定上限。在面對成長的壓力和疑懼，不知是否應加快速度，採取更多動作時，這些限制也會帶來不安。
成功的二十哩行軍適合個別企業，會根據企業和企業所處的環境來調整做法。沒有任何二十哩行軍原則可以放諸四海皆準。西南航空的方法不見得適用於英特爾，球隊的做法不見得適用於軍隊，而軍隊奉行的原則也不見得適用於學校。
成功的二十哩行軍主要乃是在掌控的範圍內達成目標，你不需要靠運氣來抵達目的地。
成功的二十哩行軍必須有適度的時間考量，不要太長，也不要太短，而是恰恰好。時間太短的話，比較容易受到難以控制的變數所影響；時間太長的話，又沒什麼效果。
成功的二十哩行軍原則乃是由企業自行設定，而非由外界制定或盲目複製其他公司的做法。比方說，只因為華爾街重視每股純益，就把每股純益當作二十哩行軍的重心，是不夠嚴謹的做法，反映出這家公司不清楚真正推動績效成長的驅動力為何。
成功的二十哩行軍必須保持高度一致性。單靠良好的意圖，不足以成事。 |
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