建立願景

好的願景包含兩個要素：「核心理念」是恆久不變的，要達到「未來展望」，則需有重大的變革和進步。釐清理念是發現的過程，描繪未來展望則是創造的過程。

　　今天，「願景」已經成為最過度濫用——但卻也最不被理解的辭彙。聽到「願景」時，會引發各式各樣的想像。我們會想到傑出的成就，我們會想到能將大家凝聚在一起的根深蒂固的價值觀；我們會想到激勵人心的大膽目標；我們會想到恆久不變的東西——組織存在的意義；我們會想到能深深觸動我們內心，激發我們最大潛力的事情；我們會想到自己的抱負和夢想。因此問題在於，大家都知道願景很重要，但究竟願景是什麼？

　　好的願景包含兩個要素——核心理念及展望的未來。請注意這兩個要素直接呼應「保存核心／刺激進步」的動態。好的願景乃是奠基於這兩個互補的力量之間的交互作用：「我們的信念和存在的根本原因」（核心理念）是恆久不變的，要達到「我們熱切期盼能成為、能達到、能創造」的境界則需要有重大的變革和進步（展望的未來）。

關於核心理念的幾個重點

　　很重要的一點是：不要「創造」或「設定」核心理念，而要「發現」核心理念。核心理念並非來自於對外在環境的觀察，而是來自於向內看。核心理念必須是真實的，你無法捏造出核心理念，也無法「推論出」核心理念。不要問：「我們應該抱持什麼核心價值？」而要問：「我們實際上奉行的是什麼核心價值？」組織成員必須發自內心熱情擁抱核心價值和目的，否則就不能稱之為「核心」。你認為組織「應該」擁有、卻無法坦然宣稱組織確實奉行的價值，就不應該納入真正的核心價值之中。否則就會在組織上下引發質疑（「他們到底在騙誰啊？我們都知道那根本不是我們的核心價值！」）像這樣的嚮往和熱望更適合作為你們展望的未來（我們隨後就會討論）或當作策略的一部分，但絕不是核心理念。（曾經一度為組織所奉行、但時間一久就逐漸被淡忘的理念，仍可納入核心理念中，只要你們能向組織坦承，還需要很大的努力，才能真的讓這些理念起死回生。）

　　核心理念所扮演的角色是引導和鼓舞，而不是區隔。不同的兩家公司絕對可能擁有相同的核心價值和目的。許多公司的核心目的可能都是：「在技術上有所貢獻。」但是能像惠普這樣熱情實踐理念的公司卻寥寥無幾；許多公司可能都以「維護人類生命和改善人類生活」為目的，但是卻不見得能像默克的信念這樣根深蒂固、堅定不移；許多公司都可能以「英雄般的顧客服務」為核心價值，但沒有幾家公司能像諾斯壯這樣創造出強烈的教派般文化；許多公司都可能以「創新」為核心價值，但是沒有幾家公司能像3M這樣發展協調一致的有效機制來刺激創新。

　　我們要再度重申，造就高瞻遠矚公司的並非核心理念的內容，真正令高瞻遠矚公司有別於其他公司的是真實的核心理念，以及能否堅持紀律、始終如一地實踐理念——換句話說，能有多協調一致。你之所以卓然超群，原因不在於你的信念為何，而是因為你相信某個目的或價值，那是你根深蒂固的信念，因此你長期保存這個信念，而且能協調一致地實踐信念。

　　千萬不要把核心理念和「核心理念宣言」混為一談。企業可能有堅定的核心理念，但卻沒有對理念發表正式的陳述。比方說，就我們所知，耐吉公司並沒有任何正式的宣言來闡述核心目的。然而根據我們的觀察，耐吉公司有一個強而有力的核心目的，而且全公司都以宗教般的狂熱擁抱這個目的：體驗參與競爭、贏得勝利、擊敗對手的感動。耐吉園區看起來更像是禮讚競爭精神的聖殿，而不是企業辦公室：牆壁上滿是耐吉英雄的巨幅照片，耐吉「名人巷」兩旁掛著耐吉明星運動員的銅匾，運動員的雕像則排列在環繞耐吉園區的跑道兩旁，所有的建築物都以頂尖運動員的名字來命名，例如奧運馬拉松賽跑冠軍貝諾特（Joan Benoit）、籃球超級明星喬丹（Michael Jordan）、網球明星麥肯諾（John McEnroe）。不會受到競爭精神感召的員工通常都沒有辦法在這樣的文化中存活太久。甚至連公司名稱（耐吉是希臘勝利女神的名字）都反映了競爭意識。因此，雖然耐吉從未正式說明核心目的，但它顯然有一個強而有力的核心目的。

　　最後，千萬不要把「核心理念」和「核心競爭力」混為一談。兩者的差別在於：「核心競爭力」是有關組織能力的策略性概念（你們的專長為何），而核心理念則關乎你們的信念和存在的意義。企業的「核心競爭力」通常都根植於核心理念，也應該和核心理念協調一致，但卻不等同於核心理念。舉例來說，能把東西做得輕薄短小是新力的核心競爭力，他們可以把這項專長策略性地應用到廣泛的產品和市場上，但把東西做得輕薄短小卻不是新力的核心理念。或許未來開發輕薄短小的產品不再是新力的策略，但如果新力要恆久卓越，那麼他們仍須秉持〈新力先驅精神〉中陳述的核心價值和追尋同樣的根本目的——為了造福大眾而促進科技進步。對新力這樣的高瞻遠矚公司而言，核心競爭力在數十年內可能會改變，但核心理念則恆久不變。

關於展望未來的幾個重點

　　許多經理人往往將「核心理念」與「展望的未來」混為一談，千萬不要如此。尤其是許多人往往分不清核心目的和膽大包天的目標，把兩者混在一起使用。核心目的是組織存在的根本原因，就好像你不斷追尋、卻始終摸不到的星星；永遠指引組織的方向和啟迪人心。膽大包天的目標則好像你要攀登的高山一樣，是一個具體、有特定期限、而且可以達到的目標。釐清「核心理念」是發現的過程，描繪「展望的未來」則是創造的過程。

　　我們發現企業主管往往覺得要想出振奮人心的膽大包天目標非常困難，他們只想透過「分析」規劃邁向未來之路。因此，我們發現對某些主管而言，先生動地描繪展望的未來，再倒推出膽大包天的目標，反而比較容易。如果採取這種方式，需要先問下列問題：「如果未來二十年仍坐在這裡，我們想看到什麼景象？這家公司會變成什麼樣子？在這裡上班感覺如何？公司屆時會達到什麼成就？如果有人要為知名財經雜誌寫文章描繪公司二十年後的未來，這篇文章會怎麼說？」

　　分析展望的未來究竟正不正確，其實毫無意義。你要做的是創造未來，而不是預測未來，所以根本沒有正確的答案。

　　貝多芬是否創造了「正確的」第九號交響曲？莎士比亞是否創作了「正確的」哈姆雷特？我們沒有辦法回答這些問題，因為這些問題根本毫無意義。重要的問題是：「這樣的未來能否令我們熱血沸騰，大受鼓舞？是否成為驅使我們奮力向前的動力？」企業展望的未來必須真的能激勵組織內部的員工，否則這就不是膽大包天的目標。

　　但是萬一失敗了，未能實現展望的未來，那該怎麼辦呢？

　　我們發現高瞻遠矚公司都展現卓越的能力，總是能設法實現最膽大包天的目標。菲利普莫里斯確實從第六名急起直追，擊敗雷諾茲，成為龍頭老大；福特的確把汽車變成大眾化的產品；波音的確稱霸商用客機市場；花旗銀行的確成為全世界最無遠弗屆的銀行；而且顯然即使沒有沃爾頓的領導，沃爾瑪依然可以達到一二五○億美元的目標。相反的，對照公司往往無法實現膽大包天的目標。差別並不在於設定比較容易達成的目標，因為高瞻遠矚公司的目標往往比對照公司的目標更加雄心勃勃。差別也不在於領導人是否魅力十足，因為高瞻遠矚公司往往在缺乏明星領導人的情況下達成膽大包天的目標；差別更不在於策略，因為高瞻遠矚公司往往透過「多方嘗試，然後保留行得通的做法」來達成目標，而沒有一套完整的策略性規畫。他們成功的主因乃是——以建構組織作為創造未來的主要手段。

　　最後，在思考展望的未來時，要小心「抵達終點症候群」——一旦達成膽大包天的目標，組織很容易變得洋洋自得，並因此停滯不前，沒有設定新的膽大包天目標。美國航空太空總署在成功完成登月任務之後，就罹患了這種自滿症候群；既然已經成功登上月球，還能如何再創高峰呢？蘋果電腦在發明了科技門外漢也能使用的電腦之後，也罹患了這種「抵達終點症候群」。許多新公司在股票成功上市，不必再擔心生存問題後，往往展現同樣的症狀。唯有在公司尚未達成目標時，展望的未來才能成為一股助力。在我們輔導企業的過程中，經常聽到執行長表示：「在這裡上班不像過去那麼有趣，我們好像失去了原本的動力。」通常這表示公司已經攀登了一座高峰，但還未選定下一座要征服的高峰。

（摘自《基業長青》第十一章）

保存核心／刺激進步｜建立願景