你可能也想知道的問題

Q：我不是企業執行長，這些發現對我有什麼用？

　　有很多用處。

　　首先，你可以在工作領域中小規模地應用這些發現。無論身在組織任何階層，你都可以「造鐘」，因為造鐘不只是一種經營方式，同時也是一種心態。

　　但你並非英雄主義地憑直覺跳下去解決問題，而是先問：「我們應該採取什麼樣的流程來解決這個問題？」任何人無論職位高低，都能以堅強的理念為核心，建立教派般的文化。當然，在某個程度上，你們仍會受限於整個組織的理念，但依然有可能辦得到。如果整體而言，貴公司並沒有清晰的核心理念，那麼你們就更有理由（也能更自由地）在自己的層級建立核心理念！只不過因為公司沒有強烈的核心理念，並不表示你的部門就不能有自己的想法。

　　同樣的，無論你位階高低，都可以刺激進步。我們曾經看到膽大包天的目標在企業中層發揮特別好的效果。一家大公司的房地產營運主管要求屬下每個員工和經理人每年設立一個膽大包天的目標，同時也為整個部門訂定一個膽大包天的目標。你絕對可以塑造出一種團體文化，鼓勵屬下多方嘗試，然後保留有效的做法。何不效法3M，在你的部門設立一五％的規則？何不在被迫改變和進步之前，先自己發明不滿足的機制，以刺激變革和進步？

　　另外一個可以採行的重要步驟是教育周遭的人，告訴他們這個研究的重要發現，幫助他們了解建立組織比開發下一個偉大的產品更重要；幫助他們了解保存核心與刺激進步的觀念；告訴他們組織的哪些部份會互相扞格，以及協調一致是多麼重要；幫助他們拒絕非此即彼的二分式思考方式。例如我們認識的一位中階主管就經常在會議中用下列方法打破僵局：「嘿，我想我們又陷入了『非此即彼』的二分法了，大家一起想辦法魚與熊掌兼得吧！」

　　你可以把高瞻遠矚公司當成很有公信力的證據。比方說，如果高階主管拒絕釐清公司的核心價值或目的，認為這些東西太過「軟性」，或「新時代」風格太強烈，那麼你可以援引惠普、3M、寶鹼、新力及本書的其他公司為例，指出他們幾十年來都這麼做。這些公司的長期紀錄說明了一切，再頑固的主管都很難強辯。的確，你可以用這些極具公信力的公司為例，要求高階主管重視這件事。哪個主管不希望公司能躋身高瞻遠矚公司之列呢？

Q：年歲已高、又不能高瞻遠矚的大企業還有救嗎？

　　還有希望，不過當然整個改造工程要比從頭建立起高瞻遠矚公司艱鉅許多。

　　首先，為了符合核心理念，必須改變或放棄許多根深蒂固的流程和做法。公司歷史愈久，規模愈大，這種不協調的情形就愈根深蒂固。

　　然而我們還是看到很多正面範例。即使在我們的研究中，已看到一家高瞻遠矚公司——福特公司在偏離核心理念幾十年後，又回歸最初的理念，並且驚人地將許多流程和做法調和到趨於一致。菲利普莫里斯直到一九四○年代末期將近百歲生日時，才開始展現出許多高瞻遠矚公司的特質。此外，我們也看到我們輔導的一些公司有驚人的進步。例如，有一家大銀行幾年前開始實施《基業長青》中提出的原則，首度釐清核心理念，並且開始長期致力於保存核心和刺激進步。一位執行副總裁解釋：「我一輩子都在這家公司上班，已經不再抱任何希望了。但一旦我們開始釐清價值觀，並且改變組織，以符合核心理念，員工釋放出來的能量十分驚人。公司上上下下所有員工都覺得工作比過去更有意義。既然我們現在了解什麼是公司恆久不變的核心理念，我們也就能更安心地改變其他的一切——打破阻礙公司發展的種種金科玉律。就好像喚醒沉睡的巨人般。我們還沒能達到高瞻遠矚公司的水準，但已經進步很多了。」

　　成為高瞻遠矚公司是持續不斷的過程，而非靜止的狀態。任何公司在任何時刻都可能在這個動態過程中不斷進步，變得更高瞻遠矚（即使還有很多地方尚待努力）。我要再度重申，這是個長期的過程。能努力不懈，持續朝著正確方向前進的公司才能贏得最後的勝利。我們的發現並沒有提出任何快速治標的藥方，或時髦的管理新觀念，或是每個人都可以琅琅上口的新口號或新方案。

　　不！要成為高瞻遠矚的公司，唯有長期致力於建立組織的持久過程，以保存核心，刺激進步。

Q：有沒有哪一種人根本無法建立高瞻遠矚的公司？

　　真正做不到的人可說寥寥無幾。唯有不願意長期堅持到底、安於享受既有的榮耀、沒有核心理念、和不在乎自己離開後公司能否健全發展的人，才辦不到。如果你只想創業後很快讓公司成長壯大，賺很多錢，大撈一筆之後就退休，那麼你不適合建立高瞻遠矚的公司。如果你沒有一股追求進步的驅動力，沒有那種發自內心的自我鞭策力量，督促自己無休無止地改善和進步，那麼你不適合建立高瞻遠矚的公司。如果你對於不是只以賺錢為目的、強調價值觀和目的感的公司毫無興趣，那麼你不適合建立高瞻遠矚的公司。如果你不在乎能否為公司建立強健體質，因此公司不僅在你領導下欣欣向榮，而且即使你卸任數十年後依然屹立不搖，那麼你也不適合建立高瞻遠矚的公司。除了上述四種情況，我們不認為建立高瞻遠矚公司需要其他任何先決條件。

Q：你們的發現也適用於非營利組織嗎？

　　是的。我們的發現適用於任何型態的組織。我們都在非營利組織上班（史丹佛大學），我們發現書中的原則都適用於非營利組織，我們也看到企業界主管將我們的發現應用在非營利組織中。有一家高瞻遠矚公司的執行長直接將這些觀念應用在他的教會，另外一位企業主管則將這些觀念引進他擔任董事的醫院。我們甚至認為美國的開國元勛其實也運用了高瞻遠矚公司的觀念。（關於非營利組織應該如何應用這些原則，請參考《從Ａ到＋Ａ的社會》一書）

Q：你們研究的是過去的歷史，會不會擔心你們的發現或許在二十一世紀就過時了？

　　不會。我們認為這些原則到了二十一世紀會更加適用，而且從研究中整理出來的基本觀念——造鐘、兼容並蓄、保存核心／刺激進步和協調一致——在長遠的未來，都將是很重要的觀念。

　　就以造鐘為例。專注於塑造組織特質，而不是一心想產生偉大的創意或成為魅力十足的領導人，在未來將變得更重要。由於科技日新月異，變化愈來愈快，加上全球競爭日益激烈，產品生命週期愈來愈短，任何構想都無法像過去一樣長壽。無論多麼偉大的創意都將以前所未見的速度迅速過時。

　　至於魅力型領導人的模式，我們認為這正好和整個世界的走向背道而馳。回顧二十世紀的歷史軌跡，幾乎整個世界都走上民主的道路。民主是一種程序，民主的精髓在於避免過度依賴單一領導人，而要把焦點放在民主程序上。即使像邱吉爾這樣的領導人（或許是二十世紀最偉大的領袖），在二次大戰結束後都不得不黯然下臺。希特勒、史達林、墨索里尼或東條英機全都是魅力十足的領導人，但都不明白他們的重要性基本上仍不及他們所創建的體制或組織。即使你不贊同我將企業演化比喻作民主進程，但不可否認，偉大的魅力型領袖無論在目前、在二十一世紀或一千年後仍然有一個無法抹滅的根本缺陷，所有的領導人終將難逃一死。為了超越這個無法改變的事實，企業的首要之務是專注於打造組織特質。

　　我們提出的重要基本觀念：保存核心／刺激進步，在二十一世紀將變得愈來愈重要。請回顧一下商業組織的發展趨勢：愈來愈扁平，更強調分權式管理，地理分布愈來愈廣，個人擁有更大的自主權，知識工作者愈來愈多等等。相較於以往，企業更無法採用傳統的控制方式（官僚層級、制度、預算等）來凝聚內部，今天甚至連到辦公室上班，都變得不是那麼必要，因為新科技容許人們遠距工作。公司愈來愈仰賴理念來凝聚員工向心力。希望有歸屬感，認同自己能引以為傲的事物，依然是人類的基本需求；人們也依然仰賴價值觀和目的感的指引，找到工作和生活的意義；此外，與他人建立關係，分享共同的信念和抱負，也是人類的基本需求。今天的企業員工比以往要求更高的營運自主權，而且也要求所歸屬的組織追求某種意義。

　　放眼世界的大趨勢：愈來愈走向片段化、區隔化、混沌、不可預測、更提倡創業精神等。唯有擅於刺激進步的公司才能屹立不搖。企業必須不斷自我更新（或許透過膽大包天的目標來達成），才能持續營造吸引人的工作環境。追求卓越的企業必須在外界要求改變和改善前，就無休無止地迫使自己不斷改變和改善。在變幻莫測的環境中，企業如果能仿效適應性高的物種演化的過程（多方嘗試、保留行得通的做法），將有較高的生存機會，其他企業則很可能慘遭淘汰。

　　我們認為二十一世紀的高瞻遠矚公司必須更狂熱地執著於核心理念，同時也必須更積極的賦予員工營運自主權。未來的企業必須比過去更能擁抱保存核心／刺激進步、陰陽互濟的動態。

　　在應用我們的發現時，企業必須大膽發揮想像力。我們刻意避免寫下「十大步驟」式的教戰手冊，因為那樣無論對讀者或我們的研究都會造成傷害。的確，高瞻遠矚公司絕對不會像看食譜煮菜般，遵從別人的成功祕方，就好像米開朗基羅不會買著色簿來塗鴉一樣。打造高瞻遠矚公司是設計的問題，而偉大的設計師在設計時根據的乃是一般性的通則，而不是機械化的教條。任何特定的做法和步驟終將過時，但能適應不同環境的原則性概念將能長久作為指路明燈，直到下個世紀仍影響深遠。

（摘自《基業長青》後記）