轉動飛輪——藉著建立品牌來累積動能

在社會部門，推動飛輪前進的主要關鍵乃在於品牌聲譽。因此，潛在支持者不只認同你們的使命，同時也相信你們有能力達成使命。

　　飛輪觀念在企業界發揮了絕佳效應，只要你能創造出極其優異的財務績效，整個世界都會大排長龍等著投資。相反的，在社會部門，非凡的成果和持續獲得資源之間，卻沒有必然的關係。事實上，還可能恰好相反。

　　米勒（Clara Miller）女士在二○○三年發表於《非營利季刊》（Nonprofit Quarterly）春季號的出色文章〈顯而不易見〉（Hidden in Plain Sight）中表示，非營利機構的捐款人偏好贊助個別計劃，而不是支持卓越的組織，因為捐款人通常會認為：「如果你們還有盈餘，我為什麼要撥款補助你們呢？」因此小型非營利組織如果想從獲得計劃型贊助轉變為爭取持續性、無限制的贊助時，往往深陷財務泥沼，甚至一敗塗地。

　　令我深感困惑的是，為什麼許多人心知肚明應該投資於正確領導人所經營的公司，卻沒有辦法把同樣的邏輯運用在社會部門。

　　與自由市場模式的「公平價格交易」（fair-price exchange）不同，社會部門的資助者假設了另外一種「公平交易」（fair exchange）的情況，他們認為：由於資助的錢是贈與（或公家補助款），而非公平價格交易，所以我們給你錢，就有權告訴你應該如何運用這筆錢。但實際上根本行不通。

　　換句話說，一般人針對社會部門的捐贈或補助通常都偏好「報時」——把焦點放在特定計劃或有條件的捐贈，往往著眼於魅力型領導人偉大的構想。但是卓越的組織必須轉換到「造鐘」的心態——打造一個能永續經營的強大組織，能超越任何計劃構想或領導人而持續蓬勃發展。

　　有條件的捐贈忽略了一個根本重點：如果想對社會產生最大的影響，就必須先建立起偉大的組織，而不是單靠一個偉大的計劃，就可以畢竟其功。

　　如果非營利機構有明確的刺蝟原則，同時組織又能有紀律地展現非凡的績效，支持者最大的貢獻就是提供充分的資源，讓非營利機構的領導人能依他們所知的最佳方式來完成工作。不要干預，讓他們好好造鐘！

　　不過雖然企業和社會部門在經濟層面上有很大的差異，要領導非營利機構從優秀躍升到卓越，仍然必須善用飛輪效應。

　　在企業界，推動飛輪前進的主要力量是財務上的成功和資本資源之間的連結，但我認為在社會部門，關鍵乃在於品牌聲譽——以具體成果和共通的情感為基礎——因此潛在支持者不只認同你們組織的使命，同時也相信你們有能力達成使命。

　　哈佛大學真的能比其他大學提供更優質的教育，產生更卓越的學術成果嗎？也許吧。但在募款的時候，對哈佛的情感投射已經足以克服任何疑慮。雖然哈佛大學的捐贈基金已經超過二百億美元，每年的捐款仍然源源不絕地流入。正如一位哈佛校友所說：「我每年都捐錢給哈佛，有時候我覺得自己好像在把沙子倒在海灘上一樣。」

　　紅十字會在救災工作上真的表現得最好嗎？也許吧。但是每當這個世界上某個地方發生災難的時候，人們思考：「該如何伸出援手？」的問題時，紅十字會的品牌聲譽總是提供了簡單的解答。

　　美國癌症協會是抗癌的最佳機構嗎？或者，自然保育協會（Nature Conservancy）真的提供了最有效的環境保護方式嗎？也許吧。但主要還是因為他們的品牌聲譽讓人們輕鬆找到了一種有效的方式，來支持自己所關心的主張。

　　對於政府補助的機構，情形也是如此。紐約市警察局有自己的品牌，美國海軍陸戰隊有自己的品牌，美國航空與太空總署也有自己的品牌。任何人如果想削減這些機構的預算，都必須和他們的品牌聲譽相抗衡。

　　在未來的研究中，我們希望能進一步測試、並更深入了解品牌聲譽在社會組織所扮演的角色。相關議題我推薦各位同時閱讀艾卡（David Aaker）的經典著作《管理品牌價值》（Managing Brand Equity）。但無論研究結果如何，我認為飛輪效應仍然不會改變。

　　是否真正卓越的關鍵乃在於能否一以貫之——持續不斷地努力、堅持刺蝟原則、所作所為始終符合核心價值，而且歷經多年始終如一。

　　持久不墜的卓越機構都能貫徹「保存核心和刺激進步」的原則，將（恆久不變的）核心價值和根本目的與（要隨時適應外在環境變動的）營運措施、文化模式和商業策略區分開來。要始終忠於組織的核心價值，專注於刺蝟原則，最重要的是，不但要明確釐清該做什麼事情，也必須釐清不該做的事情。

（摘自《從A到A+的社會》）