1996年，柯林斯和一群引領管理思潮的企業界人士聚餐討論績效。當時，柯林斯的《基業長青》(Build to Great)一書早已名滿天下。一位負責麥肯錫舊金山分公司的米漢不經意的對他表白：「你知道嗎，我們很喜歡《基業長青》這本書，你們的研究做的很棒，書也寫的很好，不幸的是，書中講的東西，毫無用處！」原來，米漢說的是，柯林斯書中分析的公司，多半很已經很卓越了，他們生來好命，在公司成立之初，已經建立起卓越的特質了，從來不需要脫胎換骨。但是，絕大多數的公司，走到半路才大夢初醒，了解自已只是一家優秀的公司，但談不上卓越，碰到這種情況，他們該怎麼辦?

這個發人省思的觀察，對柯林斯有如當頭棒喝！往後柯林斯組織了一個的研究團隊，展開了為期五年的龐大研究計畫，他們以嚴謹的研究方法與步驟，挑選出１１家「從優秀到卓越」的公司，這些企業，原本都毫不起眼，卻在往後的數十年之間脫胎換骨，表現凌駕於全球頂尖企業之上！在長達五年的研究中，柯林斯與他的團隊有許多深入的觀察，結論十分令人驚訝，而且違反了傳統智慧，以下，就是他們的發現。

當我們發現推動改革所需的領導風格時，感到非常訝異，和鋒芒畢露、身兼媒體寵兒、社會名流的企業領導人比起來，這幾位執行長簡直像外星人，他們通常沈默內斂、不愛出風頭，甚至有點害羞，謙沖為懷的個人特質和不屈不撓的專業堅持齊集於一身……more

我們原以為「從優秀到卓越」的領導人初上任，一定先提出新願景、新策略，卻發現他們忙著找到適合的人上車，請不適任的人下車，並且把對的人放在對的位子上--然後才釐清該把車子開往哪個方向。企業界有句老生常談：「員工是你最重要的資產。」這句話說的不對，適合的人才，才是你最重要的資產……more

領袖魅力是資產，也是負債。你性格上的優點，也可能埋下了問題的種子，員工會自動過濾資訊，不讓你接觸到殘酷的真相……more

柏林(Isaiah Berlin)在名著《刺蝟與狐狸》中，根據古希臘的預言：「狐狸知道很多事情，但刺蝟只知道一件大事。」把人分成刺蝟與狐狸兩種，狐狸型的人，總是同時追求很多目標，把世界看得很複雜；而刺蝟型的人總是把複雜的世界簡化成簡單的系統化概念。柯林斯認為，能推動公司從優秀躍升到卓越的領導人或多或少都屬於刺蝟型……more

「從優秀到卓越」的公司，通常都能建立起調和一致的制度，也訂定明確的限制，但是他們同時也在這的系統架構下，賦予員工充份的自由和責任。塑造企業文化，而非以強人鐵腕推行暴政，讓員工在成熟的系統架構中享有自由，也承擔責任……more

「從優秀到卓越」公司的轉型，從來不是始於開創性的科技，原因很簡單，除非你知道與公司發展密切相關的是哪些科技，否則你沒有辦法好好運用科技。唯有與刺蝟原則三個圓圈相關的科技，才是公司需要的科技……more

「從優秀到卓越」公司的轉型往往遵循著穩定的形態—必須先厚植實力，然後才能突飛猛進。就好像推動巨大笨重的飛輪一樣，開始得費很大的力氣才能啟動，但是只要朝著一致的方向不斷的往前推動，經過長期間，飛輪累積了動能，就能快速奔馳……more

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