《7-ELEVEN統一超商縱橫台灣：厚基組織論》精彩內容

第一章　起死回生－－醜小鴨變天鵝

第四節　統一超商之獨立與轉變

開疆闢土

　　民國七十六年七月，統一企業基於7—ELEVEN迅速發展，已具有獨立之能力；另一方面又因7—ELEVEN屬於服務業，與屬於製造業的相關部門，在經營理念、組織結構、薪資結構等都有所不同，難免造成管理上的問題。故決定7—ELEVEN部再度獨立成為「統一超商股份有限公司」（見下頁表５），而「7—ELEVEN」中高階人員的培訓仍由統一企業統籌負責。同時，由於「7—ELEVEN」的經營地理區域與門市數日益擴大，為提高公司營運效率，以及體認「商業自動化」的重要性，乃於該年開始導入「ＥＯＳ電子訂貨系統」。

　　民國七十六年十一月，經過統一麵包部與統一企業多次溝通後，麵包部決定另闢蹊徑，首次嘗試以Ｆ．Ｖ．Ｃ（特許加盟〔ＦＣ〕與自願加盟〔ＶＣ〕的混合型）的加盟體制，介入便利商店的經營範疇；同時也委託中原大學設計一套完整的企業識別系統（Ｃ．Ｉ．Ｓ），供加盟店共同遵循。

　　民國七十七年初，盛極一時的愛國獎券因大家樂賭風盛行被迫停止發行，造成許多原本販賣獎券的「三角窗」空出來，且租金不貴，正好是最適合便利商店店數擴張之時機。於是「7—ELEVEN」正好趕上此一列車，使得店數能夠如預期般順利跳升；而此時的味全加盟店體系，掛相同招牌的雖有近百家之多，但實際經營仍大多各自為政。除此之外，更由於7—ELEVEN的快速擴張威力驚人，「每開一家7—ELEVEN，就有三家傳統商店關門」的情形屢見不鮮，使得味全加盟店經營績效不佳，味全加盟體系幾乎為之瓦解，加盟主易幟之情形亦層出不窮。此時，統一與味全在超商戰場的首次交鋒，至此大勢底定。

　　民國七十七年六月，7—ELEVEN的內部刊物－－7—ELEVEN月刊出版，除了供公司內部員工一個經驗交流、凝聚共識的園地外，更有塑造統一超商企業文化的積極意義。同時，為了達到連鎖店經營「標準化、規格化」的管理，成立「經營革新會議」，定期將全國的區督導（supervisor）召回總部，做直接面對面的溝通。此舉不僅希望各督導透過彼此經驗的交流與相互學習，使得門市營運更上軌道外，並且也藉此機會建立更完善的「卡式管理」制度。

　　民國七十七年十一月十六日，經過一年的勵精圖治，全省六十六家換上新妝的「第二代統一麵包加盟店」，以嶄新的便利商店風貌重新開幕，標榜「您安心快速的服務伙伴」。經過兩年半的努力不懈以及雙方的密切合作，不僅解決了危機，同時也為「統一麵包加盟店」帶來轉機。此成果看似簡單，但對從未涉足銷售的製造廠與人員而言，卻也要花費八年的摸索時間。反觀同是加盟型態的「味全加盟店」卻依舊如故，顯然已與持續成長的契機擦身而過，失去市場競爭的機會。「如果商品供應部的同仁沒有被分散到松青超市與康隆行銷公司，以當時商品供應部與大部分加盟店主的良好關係，要克服雙方的歧見，獲得共識應該不是難事。流通業人才趕不上味全通路擴張的速度，是味全加盟體制無法繼續推展的主因。」一位曾任職於味全商供部的成員回憶說。

　　民國七十七年十二月，由於統一麵包加盟店轉型相當成功，帶動了加盟風氣，不但使得加盟業務擴展順利，同時統一麵包部也在此時首次出現盈餘。

味全的再出發－－安賓超商

　　民國七十七年起，味全安賓（AmPm）、豐群富群（OK）、萬海日光（Niko Mart）與國產全家（Family Mart）等便利商店業者，陸續介入國內零售連鎖市場，使得國內零售產業的競爭驟然變得劇烈。民國七十七年十月，初創立的「安賓超商」挾其母公司在國內多年的銷售經驗，以及美國ＡＲＣＯ公司的技術指導（當時的第一任美籍總經理為美國ＡＲＣＯ公司所委派），並配合原本「味全加盟店」的基礎，再度捲土重來，擬定「五年五百家」的開店計劃，並重現味全對零售產業的策略野心，企圖拉近雙方在店數上的差距。安賓超商初期的重要幹部大都由味全的關係企業中調派來的，其中營業部經理楊隆光、副理陳弘元，以及商品部經理劉汝駒、副理許永晰均由康國行銷公司與松青超市轉任，而且都是商供部時期的同事，稱得上是味全流通體系的精英，由此可知味全公司對於安賓超商的重視程度。

　　民國七十七年十月，首家「安賓超商」在台北市基隆路成立，並全面導入「ＰＯＳ銷售時點管理系統」（Point of Sales）與「ＥＯＳ電子訂貨系統」（Electronic Ordering System），準備以其全面「商店自動化」的經營模式，再度與7—ELEVEN一決勝負。至此，「商店自動化」不僅成為業界競相討論的主題，更對國內零售產業引發新的震撼，使得「第二次通路革命－－商店自動化」即由此開始。

　　民國七十七年十二月，戴照煜先生接任安賓超商總經理。安賓超商在他的領導下，一方面企圖以門市的迅速增加來產生規模效果；另一方面也希望透過產品的差異化－－「一日三餐化」－－除了提供便利外，同時也讓消費者感到「安賓超商」與三餐是分不開的，具體作法如販賣美式口味的漢堡、熱狗與優格等，以有別於7—ELEVEN的商品組合模式，來吸引新的消費客層。

　　民國七十七年，日本NIKO MART在臺北後火車站出現，民國七十八年全家及ＯＫ也都準備進入便利商店產業。而７—ＥＬＥＶＥＮ在民國七十七、七十八年間急速擴張，但總部決策未必符合各地區之情況，應該要讓各地區能獨立運作，直接決策，快速回應消費者之需求，為促成「區域自主運作」，7—ELEVEN於民國七十八年成立COS（chain store operation）中心，主要工作是與各營業部門研擬出合理且易執行的準則，讓地區門市作業標準化與規格化。當時ＣＯＳ之主管回憶道：「公司系統化、標準化的建立，ＣＯＳ影響很大，以前許多事靠口述，講的就做，沒講的就沒做。公司各方面的書面手冊都是這時候建立，期望做到一國一治。」目前7—ELEVEN重要的書面資訊，包括店長手冊、區組長手冊等可迅速地將總部的想法、訊息，傳達至全省各地，這些都是從無到有逐漸累積的具體成果。誠實苦幹的企業文化7—ELEVEN將市場定位由家庭主婦轉為十八至三十五歲的年輕人與上班族；將門市店由社區遷移至幹道邊、三角窗，其商品結構隨之調整；且實施「卡式管理」，將經營浮濫的門市關掉，採完全直營的方式經營；再配合內部人才的養成，終於逐漸邁向成功之路。

　　民國七十八年一月，為了因應各門市所面對不同的競爭與消費環境，以及彌補「卡式管理」之不足，7—ELEVEN實施「單店管理」（Local Marketing），給予各門市有較大的權限，希望能更有效掌握消費者變動的需求。

　　民國七十八年二月，統一麵包部發行〈商情月報〉雜誌，透過此刊物除了希望增強麵包部與加盟店間的聯繫溝通外，更有提供加盟店主更多的流通訊息與國外經營知識的重要涵義，以補總部教育訓練的不

足，廣開加盟主自我進修的機會。

　　7—ELEVEN繼承母公司統一企業「誠實苦幹」的企業文化，統一企業董事長高清愿表示：「統一企業成立之初，我認為第一批人很重要，因為第一批做好，以後的人就會跟著做好。為何我會認為老師好？因為老師只有教書，不會被傳染壞習慣，老師做事都很規矩，規矩地做就會帶動底下的人好好做。若從外面請來，可能已從別家公司傳染了肺病、愛滋病，到公司就吃力了。老師是一張白紙，對事業都不懂，但我們可以慢慢地培養。」目前7—ELEVEN兩位元老級主管－－林鐘英、謝伯宗也都是老師，兩人與徐重仁一起從找店、搬貨架、連夜擺設商品，為的就是讓第一家7—ELEVEN在新店的親切門市能順利開幕。林鐘英回憶道：「以前我與謝伯宗一組，我騎摩托車載他，我在前面抽菸，他在後面吸煙。」「之後，門市要推出滷味，派我去跟傅培梅學切菜。」現在，7—ELEVEN的部門主管都是從以前的艱困時期一路走來，而課長級以上幹部也都是由門市做起，只有資訊部門主管是空降，原因是近來正積極準備導入ＰＯＳ系統，需借重外面的長才。

　　目前7—ELEVEN的「標準化、規格化」管理，也是自己慢慢摸索的成果。將原本不熟悉的領域經過不斷地努力、探索，總製成一套明確的範本、制度，是7—ELEVEN過人之處。類似的例子在7—ELEVEN比比皆是，如黃惠瑛擔任捷盟行銷公司總經理，負責7—ELEVEN商品之配送，使得7—ELEVEN的缺貨率僅有千分之八，相較於同業的百分之二、三低了甚多；而黃惠瑛原本所學亦非物、商品配銷，他大學主修工業工程。

　　另外7—ELEVEN非常注重溝通系統。在此系統中，包括文件、各部門交流、固定追蹤、總部月會、經革會、群月會、群週會、品質管制、一對一面談等；整個過程均靠人員的互動，不斷地追蹤問題、解決問題、反應問題、確認問題，這一套溝通系統是公司最寶貴的資產。有了這套系統，團隊合作的觀念才得以落實。

　　「我個人認為，透過這許多的會議，可很快地了解各部門的動態，以及各部門對事情的看法。」徐重仁說：「連鎖經營中，溝通是非常重要的，政策指令的貫徹執行全賴於此，7—ELEVEN在這方面十分努力。」每七家店就設一名區組長（supervisor），負責總部與門市間的溝通，並輔導各店間店的整體運作，由他們擔任溝通的橋樑，總部可有充裕的心力從事前瞻性計畫、未來性的規劃。

　　為強化督導的績效與功能，每兩個星期定期召開為期二天的經理人會議與經革會。

　　第一天的經理人會議由總部各單位課長級以上主管列席，各部門高階管理人、總經理亦出席會議。其目的是跨部門溝通協調，各單位將需要其他單位配合之事項在會中提出，並可正式填寫「部門橫向溝通交流表」，將相關單位列入以示負責。第二天進行經革會，全省各地區的區組長齊聚一堂。北一區營業部副理謝健南表示：「區組長多是由門市人員、店長升上來的，所以對店內情形很了解，而總部與門市之聯絡窗口則是透過區組長。」各部門高階主管與總經理也會出席，藉此跨層級會議，總部將推行之活動告知區組長，而各地區區組長也可表達其看法與門市問題等等。「在會中，經驗交流是重要的一環，區組長的培養，有如醫生的養成，老人帶新人是最快捷的方法。」徐重仁說。而除此面對面的溝通外，總部並將各活動事項編訂成作業手冊，以利執行。

丸九超級市場

　　民國七十八年六月，味全公司成立「丸九超級市場」，採鄉村包圍城市策略，以中、南部地區為主，希望與「松青超市」南北呼應，大舉攻佔國內超市市場。同年十月，第一家「丸九超市」於台中成立，準備以台中為基地，持續往南擴展，與「松青」攜手攻佔南北市場。此時，味全評估國內將有五百八十家大型超市的發展空間，現在的四家「松青」每年營業額將可達十餘億元，味全計劃在三年內將「松青」擴充至三十家的規模。「味全在發展便利商店時，採用的是與超市聯合佈點的戰略。在一個兩萬戶的成熟商圈中，以優先設立超市為宜；在其內較小的商圈，則考慮設立兼賣生鮮蔬菜的迷你超市－－味全加盟店；至於這些商圈的空隙，就以便利商店來填補。」當時擔任味全總公司副總經理、松青超市董事長的張景涵先生如是說。而以差異化進入超商業的安賓超商，因美式熱狗、漢堡等產品（fast food）銷售情況不如預期，故進行商品組合的重整，改以中式微波食品取代之。

統一超商「併肩作戰日」

　　民國七十八年七月，在徐重仁的推動下，每年的七月十一日即成為7—ELEVEN「併肩作戰日」（７—ＥＬＥＶＥＮ ＤＡＹ），包括總經理在內的全體總部人員，在當天都必須到門市與門市人員一齊工作。

　　「此舉是為了促使門市與總部人員經常接觸，讓總部人員親身到第一線工作，能夠增加思考一些問題，避免規劃作業與現實脫節，同時也可以藉併肩工作來激勵基層員工的士氣。」徐總經理提到：「這個點子其實是來自統一企業。十三年前，統一企業有一群剛自大學或研究所畢業的新進人員，擔任企劃工作；由於實務經驗不足，只會紙上作業，所提之企劃案經常跟現實脫節。直到四年前，統一企業始改變作法，讓新進員工，不論層級與職務高低，都務必到第一線了解狀況後，才調回總公司工作。」

物流競爭與商店自動化

　　為了提高物流營運效率，味全於民國七十八年與日本「國分株式會社」合作投資新台幣三億元，將原「康隆行銷公司」重新改組為「康國行銷公司」，負責味全流通體系之配送業務。民國七十八年十月，「康國」開始營運作業，除了供貨給安賓超商與松青超市外，也對全家、日光等超商進行配銷商品服務，為通路競賽又另闢新的戰場。同時，由於「7—ELEVEN」已突破四百家，為求提供高效率的配送功能，「7—ELEVEN」於民國七十八年十月將原本負責商品配送的「物流課」，獨立成為「捷盟行銷公司」，並與日商「菱食株式會社」合作投資新台幣五千萬元，專門負責「7—ELEVEN」的商品配送。

　　在民國七十六年ＥＯＳ系統全面實施後，7—ELEVEN於民國七十八年開始進行「商店自動化」第二階段－－ＰＯＳ系統的導入與測試。基於此時全面導入的資金需求甚高，以及同業實施的成效有限，7—ELEVEN對ＰＯＳ系統仍採取以往的「實驗商店」模式，先以兩家績效不錯的直營店進行測試與硬軟體方面的配合。

　　「ＰＯＳ系統確實能夠提高經營效率、降低管理成本以及將市場的商品資訊整合－－也就是情報流的整合，但在諸多條件不完備，如條碼未充分普及、公司內部制度與軟體開發未盡成熟，以為輕易即可達成的情形下，便一頭栽進去，實在是略嫌草率了點。」一位安賓超商的人員回憶說。而由於7—ELEVEN了解安賓實施自動化之缺失，故在評估可行與否時，抱持相當謹慎之態度。雖兩家示範店已達預期之績效，高階主管也相當滿意，但由於事關重大，且有安賓的前車之鑑，故中高階主管對此事均有共識，除非一切準備都已完成就緒，否則絕不貿然實施。直到整個人員操作與基礎設施的條件全部成熟，才會全面導入此系統。

　　7—ELEVEN早期訂貨是以廠商別為主，必須向各廠商電話訂購，一天起碼打上二十通，而且各廠商的送貨時間不一，驗貨、傳票數目也增加，門市人員窮於應付。但自從物流中心出現打破廠商別，將數家廠商的產品整合在一個倉庫中，「現在只要一部車、一張送貨單即可；也不會出現電話訂貨因為口述聽不清楚，將『』聽成『』的誤解了。」謝健南說。

　　民國七十八年捷盟成立以前，臺灣沒有大型的、物流機能較現代化的健全批發業，所以7—ELEVEN經營得很辛苦。因來往的廠商有四、五百家，多達兩千多種品項，平均每一家廠商僅提供幾個品項，因此門市工作十分繁雜，需時常抽空應付各家廠商。

　　現任捷盟行銷公司總經理黃惠瑛表示：「在還沒有ＥＯＳ完整的資料分析體系前，門市自己可以訂貨，總部不知門市訂了那些貨，有無缺貨。當時僅知進貨成本與零售價，而不知進貨資料與訂貨資料，也就是總部的財務會計系統僅管理類別的金額，不管單品的數量分析。當時缺貨率達一五％，現在捷盟已將缺貨率由三％、二％、一％降至．八%左右，這相當重要。」

　　為縮短訂貨及送貨的流程，7—ELEVEN與王安電腦公司合作開發ＥＯＳ，民國七十七年六月即分區導入，並在隔年八月完成全省連線。

　　完成全省ＥＯＳ連線後，對門市最大的效益是門市向物流中心訂貨時，將可以「今天訂貨明天就進貨」，不必像以往必須提前兩天訂購，常因不容易掌握時效及突發狀況，而造成缺貨或庫存太多的現象。

　　ＥＯＳ已有四、五年的經驗，例如目前中壢一天要處理四萬多筆訂單。（一筆是指一門市對一商品的訂貨，在訂貨單上一行是一筆。）每天四萬多筆，不用聽電話看傳票或看傳真，直接由門市的電子訂貨系統（ＥＯＳ）傳輸到捷盟現場的ＰＣ；現場有四百多項商品不用開箱（不是全廠區）無須撿貨單，透過電子輔助撿貨系統（CAPS，Computer Aided Picking System）直接在貨架上display。撿貨位置是由燈光指示，燈光亮代表要撿貨，撿取的數目直接出現在數字顯示器上，故從門市到撿貨現場完全自動連線。

　　黃惠瑛表示：「回顧以往若無ＥＯＳ，捷盟就無法做到計畫性的物流，有了ＥＯＳ之後門市會較警覺，若在早上八點以前沒有傳送就代表放棄，捷盟有不供貨的權利。」捷盟最快會在二十四小時之內就把貨送到門市，有時延至三十六小時，目前供貨的前置時間以縮短至二十四至三十六小時為目標。

　　利用ＥＯＳ系統將所有門市商品的銷售資料傳回公司，更可以作為進行每項商品「單品管理」的依據，屆時行銷部將能更有效的評估各單項商品的貢獻度（獲利率或是對顧客的方便性），而引進或淘汰某些商品。

　　ＥＯＳ雖然可以提供商品銷售資料給行銷部門，作為商品引進或淘汰的參考，但由於ＥＯＳ本身只是一個訂貨系統，無法掌握每一項商品每次交易的時間、地點，同時對購買該商品的客層也無法掌握，因此公司已經開始進行ＰＯＳ的規劃。

　　ＰＯＳ尚未全面導入，未來的ＰＯＳ將可提昇門市訂貨技術與門市訂貨的正確性。ＰＯＳ能夠掌握單品的銷售資訊，加強門市訂貨的精準，若門市訂貨技術提昇，捷盟較易運作，準備也較精準。黃惠瑛表示：「目前門市的訂貨技術不是很好，與物流之間會有gap產生。所以ＰＯＳ的導入對捷盟是有幫助的。」

　　民國七十八年七月，統一企業管理階層人事異動；原執行副總經理林蒼生接任統一企業總經理，原總經理高清愿擔任統一企業董事長；顏博明、陳松山、吳英仁與張肇斌則擔任副總經理。

　　民國七十八年十一月，原7—ELEVEN總經理室經理黃惠瑛，升任捷盟行銷公司總經理。「民國七十六年六月，參加統一企業創業二十週年徵文比賽，以『邁向物流的尖端企業』一文，作為員工對公司永續經營的建言，而獲得佳作獎，殊受激勵。此後即投入物流工作，接著著手規劃捷盟行銷設立工作。」黃惠瑛在統一的內部刊物中提及毅然投入物流工作的主要原因時，曾如此寫道。

策略經營

　　民國七十八年十一月，由統一麵包加盟店主所成立的「經營改善委員會」更名為「經營發展委員會」。

　　民國七十八年十二月，7—ELEVEN與美國南方公司再簽訂十年的商標與經營技術使用權。確保了未來十年的「7—ELEVEN」商標使用權，使得所擔心的危機－－無法繼續使用「7—ELEVEN」商標，至此塵埃落定。

　　民國七十八年底，國民所得已超過六千美元，使得許多業者對國內消費市場更加重視，萬客隆、高峰批發世界、遠百愛買以及統一部分投資的家樂福等大型新型通路機構之積極涉入，影響製造廠商原本的銷售體系。有鑑於許多議價能力相當大的新型通路機構之出現，統一與味全先後在民國七十八年成立「特販所」來專門針對因應；同時也因為許多通路機構的相繼加入，使得原本就缺少流通人才的流通產業更是捉襟見肘，造成業界的挖角風氣日盛。「只要你到本公司工作，每月薪資即以你現行薪資加五千元為標準，而今天松青超市無法繼續維持、進而提升公司經營品質與水準，不能說與此點沒有關係。」一位曾任職松青超市的成員回憶說。

　　民國七十九年三月，由於安賓超商經營績效不佳，味全領導階層異動，黃鐸雄（黃烈火先生的二公子）擔任安賓超商總經理，改採穩定開店的策略。

　　民國七十九年九月，國外新型通路機構的大舉進駐國內，使得國內的通路競爭更為激烈。統一麵包部為因應此一情勢的發展，而將已發行十八期的〈商情月報〉更名為〈統一流通世界〉月刊，除了繼續扮演統一麵包與加盟店主間溝通的橋樑外，並且也希望推而廣之，成為流通產業的專業雜誌，以提供國外同業的發展經驗。至此，統一企業不僅擁有－－「7—ELEVEN」與「統一麵包加盟店」－－兩條相輔相成的強勢通路，同時更以國內流通產業的專業發言人自居，使得統一企業的通路霸業益形鞏固。

　　民國七十九年十月，由於「第二代統一麵包加盟店」的優良績效，使得統一麵包部經理黃憲彥獲選為中華民國企業經理協進會七十九年度最傑出企劃經理。「十三年前，我從一個被統一企業購併的乳品廠（現在的統一楊梅廠）總工程師，成為統一的一份子（楊梅廠的廠長）。而高階主管對蜜豆奶開發計劃案（預算四千萬）一字不改地迅速批准，對我的衝擊很大。我想，當時公司內真正了解蜜豆奶製造的人不多，但主管們尊重你的專業，他用你，就是相信你。受到這樣的信任，給我的壓力反而很大，責任心就跑出來了。」甫獲殊榮的黃憲彥回憶說：「同時也是因為有負責7—ELEVEN的輪調經驗，使得我具備較完整的經營理念－－知道製造業在想什麼，工廠、零售業需要什麼。因此，接掌麵包部時較能勝任。」

　　而隨著國內消費型態的改變以及國民所得的提升，給予中大型購物商店發展的極佳契機，已有十年零售經驗的統一自然不會輕易放過。在統一企業與法國家樂福公司四人小組經過一年的市場調查與商談後，雙方於民國七十九年初決定合作投資，雙方採合資方式（統一出資四％，法國家樂福出資六％），成立了「台灣家樂福公司」；並於民國七十九年十二月，於高雄市大順路推出首家「家樂福中級批發商場」，與當時在北部擁有三家店的「萬客隆」形成南北各占山頭之勢。

躍居零售業之王

　　「7—ELEVEN」民國七十年全年之營業額為一百零八億，首次超過成立於民國五十六年的「遠東百貨」。此時的「7—ELEVEN」不僅早已坐擁便利商店產業之王座，更一躍成為國內零售業的霸主，取代長期位居國內零售業之王的遠東百貨。「我們最大的競爭對手並不是同業，而是消費者需求的改變。我們不但要積極擔任『代替顧客採購最適用的商品』的角色，還要預測消費者的需求，才能吸引消費者到體貼入微的7—ELEVEN來。」徐重仁在內部刊物中如此寫道，以便提醒組織成員必須時時體察消費環境的變動，不斷地適應與學習；避免組織成員因競爭威脅程度降低，而使得組織的學習減緩或停頓。

　　民國八十年一月，味全流通關係企業－－康國行銷公司民國七十九年度虧損約新台幣八百四十八萬元，另外，松青超市年度亦虧損約一千七百萬元。

　　民國八十年二月，正當「家樂福」於高雄推出第二家店時，「萬客隆」也於同年十月南下高雄鳳山設立據點；不甘示弱的「家樂福」在年底將第三、四號店設於台北市南港以及天母，與「萬客隆」在中大型批發商場中各別苗頭，相互較勁。

　　民國八十年三月，7—ELEVEN有鑑於公平交易法即將實施，立即責成法務部著手研究，以利7—ELEVEN採取適當的因應作法。同時，為求精簡人力，避免造成企業過於肥胖，將原總經理下的七個部門，重新整編為兩群十部（見下頁表７）。管理群不增加人手，而營業群只增加營業人員（儲備店長、店長、店員等），以符合門市擴展之需要。

　　7—ELEVEN由直營轉為加盟，等於也為七百個家庭創造了創業機會。國內的房屋租賃與人力市場，在一陣金錢遊戲盛行（民國七十六年至七十九年）過後，使得房租與勞動工資均日益高漲，連帶地造成各零售業者擴增門市的困難。而此時的7—ELEVEN經營技術日趨成熟，已具有推動加盟制度的實力，故於民國八十年起，推動加盟制度－－委託加盟與特許加盟制度，希望由現在的一百家加盟店增加到三年後的七百家加盟店。「除了在三年內達到一千家的連鎖店的目標，同時也將提供七百個小家庭創業的機會。」徐總經理談到7—ELEVEN未來三年的展望時如此說道。

味全的流通事業部與商流物流整合

　　民國八十年五月，味全將原「營業所體系」併入「康國行銷公司」，進一步達成「產銷分工」，使味全的生產與銷售分工負責；預定分三階段，將原來北、中、南區之直營營業所併入康國。

　　民國八十年六月，味全松青超市首次進駐桃園縣境，第十家門市－－松青桃園店於桃園市三民路成立，開店數目僅次於頂好（Welcome）超市的三十五家門市（見下頁表８）。

　　民國八十年七月，在總經理黃南圖所示的擴大流通事業機能規劃下，味全成立了流通部門「共同採購小組」。該小組由味全流通體系之松青、丸九超市，以及安賓、中青、康國與母公司的外食部之採購人員共同組成，每星期二、四、六至味全總公司開會，一齊研討採購事宜，以提高整體議價能力，有效控制進貨價格，並且因應上游廠商所採取「各個擊破」的策略。

　　民國八十年七月，慶啟平接掌安賓超商，成為安賓超商成立三年來的第四任總經理。在面對三十七家店長期虧損的情況下，慶總經理將安賓超商的經營重點由過去的追求門市擴展，轉而注意公司體質與賺錢能力，以期應付日漸激烈的競爭。「開店數不一定要多，主要是希望把體質與實力調整好，明年不賠為原則，後年起再全力發展店數規模。」慶啟平總經理在展望安賓超商的未來時說道。

　　民國八十年八月，統一企業與日本東急株式會社合作投資新台幣一億元，成立統急公司，共同經營賣場面積達五百坪的「統急中型生鮮超市」，並預定民國八十一年秋天正式開市營業。屆時統一企業集團將擁有家樂福批發商場、統急超市、統一超商等大、中、小型零售通路，「台灣的伊藤榮堂」－－統一企業集團的零售霸主版圖越來越大。

　　民國八十年九月，由於房租費用過高，以及未能如預期地擴展至七十家（目前仍為三十七家），使得轉投資事業－－安賓超商遭致虧損，造成味全公司未來獲利能力下降的主因。味全總公司決定改變投資策略，採取加盟店方式來增加安賓超商據點，從每家加盟店每月可收取三十萬之加盟金，以改善轉投資事業虧損之情況。「有鑑於國外超商系統都不屬於製造廠商，因此味全在發展連鎖超商之初，只以自願加盟（VC，Voluntary Chain）的方式，鼓勵既有代銷業者加入連銷體系。然而，當時統一超商的直營連鎖（RC，Regular Chain）也才剛起步，下游經銷點並未感受到加入連鎖或服從總部規約的重要性，使得味全的（ＶＣ）馬失前蹄，不敵統一的（ＲＣ）。」當初味全的陣前總司令、現任味全常務董事的張景涵先生回憶說。

　　民國八十年十一月，味全公司人事異動，原第一事業部協理張吉雄（張景涵先生的弟弟）調升流通事業本部副總經理，統籌味全企業旗下的流通事業。「康國行銷以專業物流的角色自居，配送到安賓超商或松青超市的物流工作，數量大、單位齊，困難度不高；而配送到平價中心或雜貨店等零售據點，則是樣多量少，單位不一，困難度就較高了。日後要做到電腦連線，那才真的是大挑戰。」張吉雄副總經理談到專業物流的未來展望時說道。

　　民國八十年十一月，味全松青超市的資本投資比例，由過去的味全七％－－日本松清三％，改為味全九％－－日本松清一％。

　　民國八十年十二月，經營半年的松青超市桃園店由於門市營運狀況不佳，決定結束該店業務。

　　民國八十一年一月，捷盟行銷公司八十年度的盈餘新台幣一千二百萬元，而7—ELEVEN則以年營業額一百二十五億元（全國第十三大企業），稅後淨利高達台幣四億元，成為統一企業之關係企業中最賺錢的公司。

　　民國八十一年五月，統一企業為因應業務規模擴大，遂進行組織調整，原食品群擴大編組為食品一群、食品二群與食品三群（見下頁表９）。其中食品三群包括原有的麵包部，以及新成立的商品部與加盟業務部（商品部與加盟業務部均是由麵包部商品事業課與加盟事業課獨立出來），由黃憲彥兼任麵包部與加盟業務部經理，商品部經理則由原台中業務處副理吳清泉升任。

　　民國八十一年五月，味全公司推出一連串的購物中心企劃案，第一階段預定投資新台幣三億元，準備在桃園埔心牧場成立佔地一萬兩千坪的休閒購物中心，除了結合日本的經營技術外，也將引進美國方面的經營知識。預定第二個據點將以台北三重廠為目標，以大台北都會區為腹地。第三階段則以台中霧峰廠為預定地，以台中都會區為腹地。

　　通路機構的發展過程就是組織適應與學習的過程。在通路經營史的探索中，我們可以經由過去先行者的成功與挫敗經驗，發現通路經營的重要關鍵所在。正所謂「他山之石，可以攻錯」，探索通路產業的歷史軌跡將是通路經營的致勝之道，通路經營者不可不察！

　　從長時間的角度觀察，統一企業跨入服務業初期所遭致的挫折，以及慘澹經營與虧損累累的情形，正如一個農業國家要蛻變成為工商業國家一般，必定經歷一段不可避免改造期間的痛苦。雖幾經挫折，在其組織的強力支持下，屢作內部的調整與策略的調整，終於使得統一企業在十餘年的通路競賽中，贏得最後的勝利－－取得零售業霸主的地位。而味全公司在十年的通路競爭中，所有流通事業員工的辛勤努力，雖然無法在此次的通路競爭中獲得如統一企業一般的良好績效，但其精神可佳，沒有功勞也有苦勞。兩大企業幾乎同時跨入零售服務產業，在十年的競逐中，雙方無不卯足了全勁，傾力以赴，希望能在零售產業中獨佔鰲頭，榮登零售王座。

　　若以較「長時間、遠距離、寬視野」－－黃仁宇先生大歷史畫的角度，觀察兩大企業在製造業時的組織層面，將能更深一層地了解這十年的通路競爭史。回顧過去十年的通路競爭，我們並不能光只看兩大企業在零售通路中的所作所為，也應將兩大企業在製造業時代的各種特徵詳加剖析，始可了解真正勝負關鍵之所在。或許，這場十年的通路競賽，在兩大企業跨入零售服務業的當時，結果已經決定了呢！

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