Q：您有不少的稱謂，如發行人、董事長，您還榮獲過文化出版界的「年度風雲人物」稱號，也有人將您稱為台灣最值得尊敬的三位出版人之一，此外，您在出版業產銷方面也有論述。您認為一個出版人取得成功的關鍵因素是什麼？

A：您提到稱謂，讓我想起了歷史。台灣在戒嚴時期，也就是報禁、黨禁時代，經營文化出版傳媒都必須擁有特許證，「發行人」的頭銜是代表需要為出版言論負責的人，「董事長」的頭銜則是需要為經營負責的人。「言論不當」，發行人要坐牢；公司經營不善，支票無法兌現，董事長也可能要去坐牢。因此當年我們常開自己玩笑: 「從事的是危險行業」。當然，台灣解嚴以後就不同了。

一個出版人取得成功的關鍵是「獲得信賴」，也就是獲得作者、讀者、股東、員工和社會大眾對你的信賴。這並不容易。一方面是公司長期的價值觀和所有工作人員的品德實踐須有一致性，能得到認同，另一方面創意也要獲得肯定，如此才能產生真正的信賴。我曾說，「出版的最高境界是名利雙收」，「出版人的使命是——讓才氣縱橫的作家發大財，讓言之有物、創作嚴謹的學者享尊榮，讓讀者在知識的探索與發現之旅中，有歡喜、有驚奇、有省思、有創價。」而其根本，就是你要有創造力、你的所作所為要能「獲得信賴」，這是我檢驗一個出版人成功與否的關鍵。

Q：遠流的出版領域包含了歷史、文學、百科全書、心理學等諸多方面，「嚴肅出版」曾是人們對遠流的一種看法，太過嚴肅就難免失去一些大眾讀者，那麼遠流如何做到保證品質又不失去大眾讀者？

A：遠流三十年來慢慢摸索出一種經營方法就是以人為本。把好的作者經營成明星作家，把經營一本書擴大變成經營一套書的企圖，緊密連結作者與讀者的關係。我們的目標是「一所沒有圍牆的學校」，希望0到99歲的讀者，都能在遠流找到適合他們閱讀的書籍。

這樣一家綜合性的出版社，要在每個領域具有競爭力，隨手捻來都能找到叫好又叫座的作品，並不是一件容易的事。我常對同事說，希望建造遠流為「理想與勇氣之地」，「理想」指的是每一本書要「保證品質又不失去大眾讀者」；「勇氣」指的是即使很「嚴肅」的書也要絞盡腦汁，用創意去突破，使它獲得應有的注意和地位。

當然，這種「實踐」不能全靠我，而是必須匯聚一流的人才，共同努力。因此，找到一流的編輯、行銷和管理人才，變成是我最重要的工作。有些案子能成功，都是在關鍵的時空環境，有關鍵的人才創意組合，通力合作而成。以大陸讀者也很熟悉的《奼紫嫣紅牡丹亭》跟《書天堂》為例，兩書的內容，或許偏於小眾，以台灣市場規模，銷量恐怕有限。但由於我們有很好的編輯、行銷人才，綜合判斷整體形勢之後，決心突破困境，以「華文單一市場，兩岸同步出版」為目標，除了不惜投資，力求製作裝幀的突破，也四處尋找出版合作伙伴，一同努力。最後事實證明，兩書不但賣得不錯，也分別獲得兩岸圖書大獎。嚴肅的書，還是能做得「叫好又叫座」。這正是「理想與勇氣的實踐之地」的最好說明。

Q：在公司管理和人才培養方面，您提倡為各部門和員工提供很大的發展空間，讓他們去發揮創意，給他們自由度，您如何掌握這個度？

A：遠流現在實施SBU（Strategic Business Unit）自主經營制，目前在編輯部門約有12 個SBU責任主編，在行銷部門約有4個SBU責任經理。F&A及資訊、版權中心則為成本中心。我自己期望在工作上能自主自在，設身處地，我也希望每個SBU負責人能夠自主自在。我放手讓他們用他們的專業見解去選書賣書，管理公司，不過，大家都有一個天然限制，那就是在財務上，至少要做到平衡。活著才能發光，只要公司穩健持續經營出版，總能遇到大放異彩的書。最重要的還是人才，有了人才，才可能創新求變，也才能源遠流長。

Q：您能否談一下台灣讀者的閱讀習慣近年來發生了哪些改變？網路到底佔據了讀者閱讀空間的多大比例？這對遠流的定位及出版策略有什麼樣的影響？

A：近年來影響台灣讀者閱讀習慣的，就我個人看法，一是「全球化」的趨勢，這個趨勢，是透過「影、視、出版」三位一體，全球同步排山倒海而來，《哈利波特》、《達文西密碼》的操作就是典型之作，全球化的影響，讓讀者閱讀口味偏向休閒娛樂，換言之，閱讀的最重要功能是「有趣」而非「有用」。另一個影響是「網路化」，尤其是「部落格」（Blog），幾乎就是「個人出版」了，這些「個人文集」加上各種「電子報」，幾乎都是無償閱讀，這類資訊蓬勃，當然會影響到讀者的閱讀習慣。以查詢來看，以前碰到不懂的詞句，我們幾乎都是要翻查字典（換言之，你得先買本字典才行），如今卻是「上網查！」（這幾乎都是免費的）。也因此，雖然不曉得比例有多少，但台灣甚至全球讀者的閱讀網路化趨勢，幾乎是不可避免的了。針對這二種趨勢，我們的定位並沒有多大改變，還是「沒有圍牆的學校」，還是綜合型的出版社，但在策略上，我們則配合讀者口味的改變，一方面致力於數位出版的研發，一方面也推出類如「綠蠹魚」（Read It）這樣以「閱讀的樂趣」為主的書系，把Michael Crichton、Stephen King、John Grisham等具有全球暢銷實力的天王級作家推介給讀者。

Q：遠流有三十萬位會員，網上銷售約占總營收八分之一到七分之一，加上郵購所得的營收占總營收的三成，是這樣的嗎？貴公司是如何擁有這麼大的一批會員的？如何保持並維繫這樣一大批會員隊伍？

A：遠流經營電子商務很早，早在1997年就完成了第一筆的線上圖書交易。這也是我們因應全球「無疆界市場」的一個策略選擇。由於搶到機先，定位清楚，加上原有的郵購基礎，因此始終發展得很好。如今每年的營業額比例，大約也就如你所述。這在兩岸三地的出版社，算是比較少見的，也是我們的驕傲之一。

這樣一大批會員，事實上是經過30年不斷努力累積而來的。30萬聽起來很多，但假如 放在30年來看，一年平均也不過就是1萬，一天也不過20幾位而已。但這也正是我們經營會員的重點，我們不要求每年吸收多少會員，而是希望每一天吸收到的每一位會員，都能滿意我們的服務，進而樂意繼續購買、閱讀遠流的書籍。實際維繫的方法，除了網路社群、免費電子報的經營之外，我們還定期出版平面刊物、目錄，務求讀者滿意，「服務是維繫人心的不二法門」。

Q：您很早就開始做數字出版，那麼您是如何看待這塊市場的？2000年，您創立了智慧藏科技公司，建成的百科全書網現在運營如何？遠流究竟哪些書有電子出版和數位出版形式？今後的發展方向是什麼？機遇和挑戰又是什麼？

A：在網路泡沫化之前，我們彷彿看到排山倒海的趨勢，紙本出版快被消滅了。科技大亨甚至預測，到了公元二○二○年，看到的將都是電子書，都是數位出版。傳統出版等於遭遇一個新的挑戰，我自己卻覺得很興奮，一方面回頭尋找「出版的本質」，看看我們長期累積的能耐，未來在數位出版環境中，是否能繼續扮演主要角色？另一方面，我們投下大量資金，全面研究載體的變化、研究讀者的數位閱讀習慣，希望在「紙本」和「數位」出版此消彼長的趨勢之中，找到遠流的永續經營之道。由於電子書、電子雜誌的DRM機制還不成熟，我們先選擇「線上百科全書」做為經營重點，引進了《中國大百科全書》、《大英百科全書》，自己也陸續建造《台灣百科全書》，因為我覺得用這些線上工具，可以讓我們更容易接近、瞭解網上使用者。另外，為了求「智慧藏學習科技公司」的生存，我們還把遠流一些重要內容轉化為各種Web-based的主題資料庫，譬如台灣古蹟、台灣魚類、台灣昆蟲…等學習知識庫，以及《科學人》雜誌中英對照知識庫等。以年費收入方式，賣入學校、企業圖書館。目前智慧藏每年有5000萬元新台幣的營業額，營運得還算順暢。

Q：對台灣出版物走向國際市場，您是如何看的？大陸與台灣同屬一個華文市場，您覺得與台灣相比，大陸的出版有哪些不同之處？對華文市場，有何預期？台灣與大陸有哪些合作的契機？貴公司在此方面有沒有什麼具體的發展策略？

A：企管書上說：「越有在地特色，就越有全球市場。」但所謂「在地特色」，絕非孤芳自賞，而是要考慮國際市場所需要的題材和作者。金庸小說和《哈利波特》之所以如此暢銷，是因為它們直接碰觸人性，描寫人在對抗邪惡時所保有的純真勇氣，掌握到了全球讀者的共通性。我認為，這一最大公約數，正是考慮「全球化」趨勢下，打造文化創意產業時，能否成功的主要關鍵。

從文化根源來看，台灣的出版主要來自於中國。大陸的許多出版社，如「商務」、「中華」、「開明」都是台灣出版的前輩，為台灣出版奠下重要基礎。不過，從七○年代開始，台灣經歷了一場新的出版革命，伴隨經濟發展與社會變遷，一批所謂「戰後第一代出版人」，引進了日本、美國的出版經驗，用了三、四十年的時間，演化出屬於台灣本土的市場產銷特色。這些經驗，如今看起來，有些是大陸出版界正在經歷的。就我個人的看法，除了大市場的操作以及公營體制的換軌作業之外，我想不出兩岸出版根本上有何大不同。

對於華文市場，我最大的樂觀是「台灣之於大陸，等於英國之於美國」，這指的是華文單一市場巳經建立，華文出版品可以在世界各地自由流通。出版人競爭的是創作資源的搶奪，合作的是流通平台的共用。當然，大陸的出版目前還有很多限制，我們在台灣三十多年來運用媒體、通路、異業結盟和國際接軌的經驗，應該和大陸會有很多的合作機會。為此，我們才在北京設立了「遠流博識網文化諮詢有限公司」，初期提供遠流擁有的版權資源和大陸合作出版，長期來看，則是要積極爭取、經營大陸作家，替他們開拓華文及國際市場，與全世界接軌。

Q：我們應如何理解您所講的「在不變的環境中尋找變動的樂趣」，和「在變動的環境中經營不變的本質」這兩句話？其中所指的不變的環境、不變的本質分別指的是什麼？

A：「在變動環境中經營不變的本質」指的是我們在出版活動中受許多政治、經濟、社教環境以及讀者教育程度、年所得、消費行為、閱讀載體變化、通路變遷……等很多動態因素的影響，唯一操之在我，所謂出版產業「不變的本質」，我指的是對於「智慧財產權」的掌握跟經營，出版人要有能力掌握它的來源，掌握對它的加值，掌握對它的經營與管理，如此才有可能在變動之中存活、成長、茁壯。

「在不變的環境尋找變動的樂趣」，所謂「不變的環境」，準確的說，我指的是出版產業都可以區分出四段不變的「價值鏈」（Value Chain）活動，我把這四段價值鏈活動簡化為創作端 → 製作出版端 → 流通推廣端 → 閱聽端。出版人作為「創作端」（作者）與「閱聽端」（讀者）的橋樑，需要研究、服務兩者，這是出版樂趣來源之一。但更大的創造樂趣，則集中製作出版端（編輯）和流通推廣端（行銷）之間的掌握。這四個環節都需要絞盡腦汁、創新創造，因此也就能在看似重複不變的工作環境中尋找變動的樂趣。能夠享受樂趣，能對出版懷有熱情，專業才會發展出來，而熱情、專業跟樂趣，則是任何事業成功的根本。