這是王榮文接受資深出版人訪談的開場白。王榮文對於資深出版人的頭銜，在接受上一直有矛盾的心理，由採訪中記者了解到，他的不夠老顯然是主要原因之一。但若將他的經歷與出版的影響力攤開來看，他保持年輕的、旺盛的學習與開拓力，絕對是遠流得以呈現如今風貌的重要因素。不老並不代表不資深，這或許是出版界特有的典型，看起來年紀輕輕的小伙子，已是專業領域響噹噹的頭號人物，他就是遠流出版公司及智慧藏學習科技公司的董事長王榮文。

遠流出版公司曾被日本評為臺灣最具影響力的出版社之一。王榮文個人也在民國七十六年榮膺臺灣最大連鎖書店──金石堂書店「出版界年度風雲人物」。為了迎接電子出版的世紀，王榮文於民國八十九年成立「智慧藏學習科技公司」，九十年，與創刊逾一百五十六年的《Scientific American》簽下合同，出版《科學人》中文版。

王榮文，民國三十八年生，民國六十二年參與創辦《太平洋》雜誌，六十三年參與創辦遠景出版社，六十四年成立遠流出版社，從《拒絕聯考的小子》到「柏楊版資治通鑑」，從「中國歷史演義全集」到「大眾心理學全集」，出版書系企圖龐大，並隨著時代的步伐，迭以創新書系領導國內閱讀風潮，遠流「電影館」、「臺灣館」、「金庸館」、「兒童館」、「新橋譯叢」、《科學人》雜誌等眾多書系，及「遠流博識網」、智慧藏「數位內容館」即為最佳證明。此外，王榮文屢屢能號召國內文壇精英投入遠流編輯陣容，培育並催生了中生代出版人、編輯人，亦是他獲得資深出版人榮銜的原因。

王榮文親切但對細節毫不妥協的生命特質，直接與開放的說話態度，讓記者印象深刻，彷彿源源不絕的工作活力，更讓人感染出版家活潑的生命精神，雖然在採訪過程中，王榮文總謙虛的說自己沒有什麼專業，從別人身上學到很多，採訪過程中更讓記者相信的正是這樣重視人情世故、敬重他人的謙懷若谷的性格，是王榮文與遠流得以在出版界成功的原因，亦是他獲得資深出版人榮銜的重要因素。以下是屬於他的出版人生故事。

每個人交五千元創辦《太平洋雜誌》

我想先回溯到考上大學第一次來臺北念書的那個時間點（一九六七年），那時我最常買書的地點，是在和平東路師大旁邊的志文出版社，買了許多新潮文庫的書；那時的年輕人，莫不受自由主義的思想啟蒙，因此我印象很深刻的還有峨嵋街的文星書店，因為文星書店出版的雜誌或書，對年輕人而言是有很大影響力的，對一個南部小孩來說，那是開眼界的地方，創辦遠流的那年（一九七五年），能夠買下文星書店在安和路的圖書室，可說是我出版夢想的發端，因為我心目中想的，就是要有很大影響力的出版社。

當時出版社四十五萬的資本額裡，有鄧維楨、吳靜吉、薇薇夫人的支持。我花了其中十萬塊買下圖書室的藏書，用七輛卡車搬到遠流出版社在景美租賃的小房子，我還記得，搬書的時候，李敖站在旁邊說：「大部分的好東西都在我家了。」我卻不以為意，內心充滿興奮之情，因為我覺得，自己買的是一個夢想、一個理念，或者說一個典範。

我一九四九年出生，詹宏志定位我們同時代的創業者為戰後第一代出版人。我從一九七三年開始從事出版業，這當然是有些因緣際會的，遠的來說，高二時擔任南二中校刊編輯，大二擔任政大教育系系刊《杏壇》的主編，很早就開始接觸編輯工作，最重要的是大三當《海外學人》的學生記者，認識當時的總編輯鄧維楨，是他把我引進出版界的。在我退伍那一年，鄧維楨記得我跟他提過人生的志向是要從事出版，於是找我一起合作，當時辦雜誌的資金來源有軍中同志、已經在教書的同學與學妹（其中一個是單小琳），每個人大概交五千元，最後募到了六十七萬，我因為初生之犢，很有勇氣，也募到很多錢，最後成了雜誌發行人。那時是一九七三年十月，於是我們創辦《太平洋雜誌》，雜誌辦了不到兩期就關閉了。

當時，鄧維楨的理想是辦類似美國《Time》、《Newsweek》那樣的新聞雜誌，在還有思想管制的時代裡，鄧維楨覺得雜誌具有很大的影響力，因此不開出版社而先辦雜誌。後來發現印了三萬本，結果賣不到三千本，此外，又被警備總部請去吃飯，在那個時代要辦具有平衡報導的新聞性雜誌，除了政治干擾，更有發行上的許多困難。一方面摸索尺度，一方面銷路沒有把握，鄧維楨判斷臺灣的環境還不能支持這樣的雜誌，就毅然把雜誌社結束掉，後來資金大概只剩一半，便用來成立遠景出版社。

這件事給我的教訓是，與政治扯上關係，就有立場的問題，有立場就有排他性。這不是我要做的。我對自己的生涯想法重心在教育，不在政治改革。第二個教訓是，空有理想是不夠的，要有實踐能力才能成事。

遠景時代鄧維楨選書編書，他另又找了沈登恩來負責賣書，因為我們知道出版要成功，選書編書、賣書的人都要有，我們三個人合夥，完成了初步成功必備的條件。開始出版黃春明的《鑼》、《莎喲娜啦．再見》以及暢銷書《開放的婚姻》，結果一炮而紅，遠景出版社第一年就賺了錢。

三個合夥人裡，我是「無用之用」，因為一個是優秀的編輯人，一個是優秀的經理人，那時我什麼都不懂，跟著他們兩個人學習。但我意外成為協調中心，因為兩強在選書及出版路線上偶有衝突。沈登恩專情於文學書，而我和鄧維楨興趣比較廣泛，想出心理學的書。從中也可領會，對某種出版領域專情的人會創辦專業出版社，而我因為沒有特定專長，所以有機會把遠流變成綜合性的出版社。

遠景時代是我出版能力養成最重要的時候，也讓我了解到跟不同的人配合會產生不同的火花，及創辦專業出版社與綜合性出版社的分別。我從鄧維楨身上學到文化的氣勢與寬度，在出版者的眼中只有好書壞書，所以對待乞丐與帝王可以是一樣的，。從沈登恩身上學到勤勉與對市場的敏銳度，包括市場調查、與記者的合作方式，以及他對每一位作家剪報檔案的細心整理功夫。

成功結合作者、讀者，是出版人的志業

出版人的專業素養在於他要有覺察作家內在珍貴的寫作資源、找到跟時代與社會的脈動、呈現最適當的設計與製作的能力，並且要有解讀作品與作家、結合媒體通路與行銷的能力等等。我在《臺灣自然生態知識庫》的出版緣起裡，寫了這麼一段話：「出版人作為溝通作者與讀者的橋梁角色，有責任促進社會多元對話。出版人的使命是：讓才氣縱橫的作家發大財，讓言之有物、創作嚴謹的作者享尊榮，讓讀者在知識的發現之旅中，有驚喜、有省思、有創價。」我用這段話來鼓勵社內同事，也讓作家知道我們可以扮演的角色。

出版者與作家的合作，一個是好朋友的關係，另一個是敬業分工關係，如對待金庸、柏楊、李登輝、李敖、吳靜吉、洪蘭、曾志朗、鄭石岩等作者，我們有專業的服務，有些則能變成生活上互相幫助、互相打氣的好朋友。

作為一個主編，一個出版人，一定會擁有理想，而我希望這裡就是實踐的園地，「因人設事」，甚至是針對每個人的專長去開發，例如這個人熱愛電影，就可以弄「電影館」這樣的書系，不同的人，會有另一番不同的風景。對我而言，「找對人」是很困難的工作，要有些運氣，而我一向運氣很好。如果寫遠流的歷史，在每一個階段，蘇宗顯、詹宏志、周浩正、李傳理、陳靜芬、黃盛璘、林皎宏、莊展鵬都是過程中的開啟者，或是很好的維護者，他們開拓新的出版領域或新的行銷方法，每一個新開館，如心理館、臺灣館，都是一個領域的創新開發，這是我很重視的，如此才使遠流自身與閱讀遠流的讀者常保年輕與活力。

我們在挑選工作伙伴的時候，最關心的問題是：「這是不是你最想做的事？」找對人就沒有管理的問題。由於出版業有傳統的手工業特質，除了要有專業的知識，還要能夠結合各方面的資源，一旦可以「專於領域、廣結資源」，就容易成功。此外在這個複雜的過程中，如果沒有熱情、沒有專長，就容易作不下去。因此，我不會說遠流訓練了很多人才，這句話是溢美之辭，因為我們沒有能力訓練，只能說大家互相學習，在工作中累積有用的經驗。對於「遠流」的員工來說，因為喜歡創新與嘗試，所以我們在好玩有趣的過程中，投入充滿希望的事業。

我一向認為出版業希望無窮，而且經營者也沒有悲觀的權利。如果作不出來，不是市場沒有需求，而是創造力不夠，因為出版完全是無中生有的事業，它的挑戰完全是對自己的挑戰。例如大學時代擔任《杏壇》編輯時，我最得意的事，是為了替同學尋找對系上的認同，去找了吳靜吉、曾志朗、鄭石岩這些傑出校友，後來，他們也成為我珍貴的資源，因此努力去開發人才、挖掘人才，是編輯的能力與責任。

在徐開塵的訪問中，我指出遠流的核心在於「知識產權的開發加值與經營管理」，不管是數位出版還是平面出版，基本上都是處理智慧財產權的問題，文化產品的引進與輸出都是相當重要的，我非常榮幸因為工作的關係有機會將臺灣的文化或特色引薦出來，我也很驕傲當臺灣本土作者有新創見、新發現時，能向大眾介紹，讓作者享受應有的尊榮富貴，如此出版者與作者才能創造雙贏，名利雙收。

實踐理想，最重要的是把書賣出去

然而在新開路線的同時，也有一些失敗的經驗，有些主編的熱情超過他所能經營的能力，把理想或偏好不斷擴大，卻無能平衡預算，逾越了出版的財務原則。由這些失敗中我的學習是，要把限制與約定在開館前談清楚，這是必須由各館主編把關調整的，因為理想需要有勇氣才能實踐。如此可能導致編輯離開，這只能說我所能提供的舞台與他們心目中的舞台比起來太小，他們只好自己去創建更開闊的舞台。

由開館而後閉館的例子可以討論兩個問題：一是不能走入CEO自己都不能夠認同、欣賞的領域，因為公司行銷資源將不易投入。因此，如果我不能認同主編的選書編書方向就必須盡快處理，以免未來產生更大的問題。這部分要避免的是，不要因為公司價值觀的排他性而使公司老化。二是主編的責任不能只是一直出書而沒有好好對讀者介紹書，所謂「理想與勇氣的實踐之地」，除了投資、開拓選題，最重要的就是把書賣出去。

基本上，我目前會插手處理的出版路線大致有兩種，一個是選書的價值低，不叫好又不叫座，這我事後會管，另一個就是持續賠錢超過我所能負荷。主編只要避免這兩大問題，就擁有自己的出版決策空間。出版需要讀者和作者的支持，如果遠流在臺灣還能繼續生存，那是因為我們與作者、讀者，產生緊密的共生關係，如果讀者不用行動支持，出版社就會自然萎縮。

每個主編都需要好好經營他們自己的領域，我的角色是提供出版社與外界的整合與連結，把優秀的產品介紹給更多的人或與不同的產業結盟，讓更多人來肯定。現今我的工作重點，在於將傳統內容以數位科技轉換，這也是累積了元尊多媒體的經驗，使得我們有開發軟體的能力，在數位內容的準備上，我們朝e-learning邁進，以遠流的文本資源，經數位轉換後結合硬體廠商，如在PDA中裝設圖鑑或百科的檢索資料，使用者便可以很快的升級成為「行動科學人」，或擁有「行動百科全書」。這也是因為遠流過去二十五年給人的感覺偏重文史社科，今年則是系統性的進入全新領域，從《科學人》出刊，全面進入科學教育的範疇，並且與數位出版、數位學習接上線。

關於交棒的問題，我還沒有很認真的考慮過，最好的方法是未來透過各事業部運作，使得各部門自我完成健康的SBU自主營運，接班問題就自然解決了，另一個是透過股票上市，讓事業公開化，但是必須考慮到當初所秉持的「理想與勇氣實踐之地」還有沒有可能？我還不想用商業的機制來決定遠流的交棒問題，尤其出版事業擁有文化的深層意涵及責任，公司如果上市，就要替股東賺錢，如果不上市，賺多賺少就無所謂，出版常成為所謂的個人志業，所以誠實地說，我還在個人的志業與公眾的營利事業之間徘徊。

到目前為止，我從沒有想過要休息，休息是什麼？因為出版實在是太有趣的行業，有趣之外還有錢賺，同時還可以交到很多社會菁英朋友。因此，我還是幹得挺有勁的！