松下幸之助白手起家，於日本創立PANASONIC電器王國，
 
被公認為日本的經營之神。
 
他曾遭遇經濟大蕭條、二次大戰與激烈商場競爭，
 
卻以積極創新的作風，不裁員不減薪，率領企業起死回生。
 
松下幸之助生於西元一八九四年，於一九一八年在日本大阪開設松下電器器具製作所，而後在一九二五年創立了「國際牌(National)」品牌，最初生產腳踏車、電池燈與收音機，憑藉著松下過人的意志力與善於用才的特點，逐步拓展業務，終於在西元五○年代，靠著公司旗下「三寶」產品：電冰箱、電視與洗衣機，讓國際牌竄起為知名電器品牌。一九六一年時，松下電器年營業額高達一千零五十四億日圓。而今，從國際牌全面更名為「Panasonic」的松下集團，其品牌影響力早已遍及全球。
 
不過，松下幸之助最令人印象深刻的，還是他的經營理念與管理技巧。作者郭泰閱讀了約七百萬字的文獻資料，從中爬梳出危機處理、領導、用才、育才、良師益友、敬業精神、經營理念、人生哲學等八個關鍵的經營法；以及松下逆勢經營的智慧，松下幸之助與王永慶中日兩位經營之神的比較等文。全書以完整但淺顯的方式，將松下這位企業家一生反敗為勝的故事呈現出來。
 
目前全球經濟陷入困局，企業頻傳裁員與倒閉，許多經理人與上班族也渴求從逆境翻身。這位歷經戰爭、貧困、病痛挫折，依然奮戰不懈的日本企業家，擁有許多面對困境突圍的寶貴智慧，在此時格外適合重新提出檢視與學習。
 

 

目錄
 
推薦文一 黑暗時代的長夜明燈 劉廷揚
 
推薦文二 好的人才就能製造出好的產品 石滋宜
 
自序 不世出的傳奇人物
 
經營法1　談危機處理
 
不景氣正是改革良機
 
經營法2　談用才
 
大膽進用問題人物
 
經營法3　談訓才
 
給菜鳥擔重任
 
經營法4　 談領導
 
社長是幫員工端茶的
 
經營法5　談良師益友
 
跟和尚學大將風範
 
經營法6　談敬業精神
 
對工作有信仰
 
經營法7　談經營理念
 
用素直之心看問題
 
經營法8　談人生哲學
 
勤奮工作，別太關心賺錢
 
附錄一 王永慶 V.S. 松下幸之助
 
附錄二 松下幸之助的逆勢經營智慧
 

經營法一　談危機處理
 
不景氣正是改革良機
 
松下一生經營企業，遭遇無數的困境，但最後都能化險為夷，下面是幾個比較著名的案例。
 
砲彈型車燈
 
日本在一九二二年時，腳踏車是人民主要的交通工具，而車燈又是腳踏車夜行時必備的零件。當時主要有蠟燭燈與電池燈兩種，前者價格便宜，但亮度不足，又容易熄滅；後者亮度夠，價格ＯＫ，缺點是電池的壽命只有三、四小時。
 
聰明的松下看出了商機：
 
l 蠟燭燈雖然便宜，但亮度不夠，且被風一吹就熄滅。
 
l 理想中的車燈為亮度夠，不易熄滅，價格又不貴。
 
l 電池燈使用時間若能延長十倍的話，就是理想產品了。
 
他愈想愈興奮，立刻動手去研發，經過半年的努力，終於研製成功壽命為舊式電池燈十倍長的砲彈型車燈。
 
新電池燈因形狀酷似砲彈而得名，構造簡單，外型優美，一組電池可用三十至五十小時，費用才三元多錢，而蠟燭燈點一小時也要二分錢，相較之下，比蠟燭燈便宜一半。
 
松下高興地說：「這麼理想的新產品，一定會大受歡迎，一定會大賣。」
 
他興沖沖地在大阪找到一家電器經銷商，詳細地向他介紹新產品的優點，預料經銷商會爽快地進貨，那知事實出乎意料。
 
經銷商說：「貴公司的車燈聽你說似乎滿不錯的，但你不知道電池燈的信用有多壞，消費者聽到電池燈就搖頭，我看你還是請回吧！」
 
自信滿滿的松下，碰了大釘子，雖有點失望，但不灰心，他又找另一家電器經銷商。
 
「你的車燈用的是特殊電池，消費者不容易買到，依我看，銷路很成問題。」
 
被拒絕的松下仍不死心，乾脆跑遍大阪與東京地區所有的電器經銷商，得到的反應大同小異：電池燈難賣，不願意經銷。
 
這時，庫存已有兩千個車燈。松下努力一個月，毫無業績，他決定轉個方向，去找腳踏車經銷商，沒想到情況更糟。他們一聽到電池燈，就像看到毒蛇一般。
 
「電池燈啊！談到它我就一肚子的氣，去年我進一堆貨，一個都賣不出去，我的損失可大了。不管你說得天花亂墜，我絕不再賣電池燈。」
 
兩個月過去，倉庫堆積了四千個砲彈型車燈，而銷路遲遲打不開，再拖下去就會把公司拖垮了，松下開始寢食難安。
 
l 這麼好的產品為什麼沒人願經銷呢？都是舊式電池燈惹的禍，目前首要工作，就是讓大眾知道砲彈型車燈的優點。
 
l 既然電器與腳踏車的經銷商走不通，還有電器與腳踏車的零售店這條路可走啊！
 
搜索枯腸後，松下想出三個對策：
 
(一) 放棄透過中盤經銷的方式，直接找零售店販賣，並採寄賣方式。
 
(二) 招募三名營業員，要求他們短期內跑遍大阪地區所有電器與腳踏車零售店。
 
(三) 每家零售店各寄賣兩至三個砲彈型車燈，並把其中一個點亮後展示在櫥窗裏，並告訴店老闆：「這是現場試驗，請記錄一下，能否點三十個小時以上，若可以，請把試驗結果告訴您的客戶；若不行，您可以拒絕付款。」
 
三名推銷員每天拿出兩百個車燈到零售店寄賣，松下估計要舖滿一萬個後，市場就會有反應。
 
松下的風險很大，寄賣不同於賣斷，若賣不出去，一分錢也收不回。一萬個車燈的成本是一萬六千元，以他當時的財力，若市場沒反應，很快就會週轉不靈。
 
舖滿五千個車燈後，零售店逐漸有了反應。
 
「試驗的結果超過三十小時，好棒的車燈，另外兩個已經賣出，快再補貨。」
 
再過兩三個月，銷路逐漸增加，每月可賣出兩千個。更絕的是，有些零售店嫌訂貨麻煩，轉而向他的經銷商（即中盤）叫貨。經銷商在零售店的逼迫之下，只好向松下電器進貨。
 
沒多久，砲彈型車燈就風行全日本。
 
經濟大蕭條
 
一九二九年十一月底，日本濱口內閣採行了黃金解禁政策，導致全國經濟大風暴，銀行遭到擠兌而破產，工廠因產品滯銷而停工。無論大小企業，不是裁員，就是減薪。
 
松下電器也不例外，遭到重大打擊，營業額急速降到平時的一半，產品堆積如山。糟糕的是，當時因剛蓋好新廠，並不充裕，再拖下去，就會週轉不靈而宣布破產。更糟的是，松下偏偏在這個時候病倒了。
 
面對公司空前的危機，高級幹部井植歲男（松下的內弟）與武久逸郎幾經會商，向躺在病床的松下建議：「公司目前的營業額不到以往的一半，為今之計，員工也必須裁減一半，這樣或許能夠渡過難關。」
 
松下聽完建議，內心盤算著：
 
l 幾乎所有的企業都在裁員，裁員一半就能使公司渡過難關嗎？
 
l 員工乃是企業最寶貴的資產，若我把苦心培訓完成的員工裁掉一半的話，豈非自打嘴巴，否定自己的經營理念。
 
l 景氣蕭條只是一時的。不行，我絕不裁員，我要與全體員工共渡難關。
 
l 既然銷售量減半，生產量必須跟著減半。員工若只上半天班，領半天工資，那要怎樣過活呢？若工作半天而領全薪，公司固然有損失，但這只是短暫現象，所以決定工作半天，公司付全薪。
 
l 那些堆積如山的庫存品非徹底解決不可。推銷工作已盡全力了嗎？我看未必吧！這正是面對此次不景氣，反敗為勝的契機。
 
於是，松下做了下列五點決定：
 
(一) 決不裁員。
 
(二) 自即日起產量減半，以配合萎縮的銷售量。
 
(三) 為配合產量減半，自即日起生產部門的員工上半天班，但領全天薪。
 
(四) 生產部門的員工空出來的半天班，配合銷售部門，努力去推銷庫存品。
 
(五) 全體員工自即日起取消所有假日，一起傾全力把庫存品推銷掉。
 
松下電器各廠的廠長早已列妥裁員的名單，聽完松下的決定後，歡聲雷動地把裁員名單燒掉，全體員工都感激涕零，誓言賣力去推銷庫存。幾果在短短三個月內，不但賣光庫存品，而且反敗為勝，創下歷年來最高的營業額。
 
起死回生的收音機
 
一九三○年，松下在諸多經銷商的建議之下，決定生產新產品收音機，在進行市場調查後，得到下面的結論：
 
(一) 收音機是一種故障率很高的產品。
 
(二) 由於故障率高，對零售店而言，具備修理的技術，成為銷售的必要條件。
 
(三) 零售店因擔負售後修理與維護的工作繁重，故售價很高。
 
(四) 若干零售店不堪故障之困擾，最後乾脆拒賣收音機。
 
(五) 對經銷商而言，原以為收音機是利潤很高的產品，但因故障率偏高，退貨率也高，利潤因而大打折扣。
 
(六) 若能大幅降低收音機故障率，經銷商仍舊非常樂意經銷。
 
(七) 對製造商而言，收音機是大起大落的新產品。一方面利潤高，有大錢賺；另一方面容易有大批退貨，會虧老本。
 
總之，收音機成敗的關鍵就在：如何大幅降低故障率。
 
當時松下尚無製造收音機的人才，故松下找到一家當時市面上品質最好的Ａ製造商合作。由Ａ負責製造，再掛上松下電器的品牌與其強大的經銷網，於一九三一年一月傾全力推出市場。
 
這個眾人看好的新產品，推出之後，反應很差，故障率高，退貨頻頻。
 
松下覺得不可思議。Ａ是收音機最佳製造商，品質好，故障率低，為何與松下合作之後，故障率變高了呢？到底在產銷過程中出了什麼問題呢？經徹底檢討，發現癥結所在：
 
(一) 製造過程沒有問題。
 
(二) 遭退貨的收音機，大都是真空管或螺絲鬆動，這些小問題只要用起子拴緊就行，但零售店與消費者不知道，故被退貨。
 
(三) Ａ以往均透過收音機專賣店銷售，他們具備專業知識，知道收音機在搬運過程，極易造成真空管與螺絲的鬆動，故在出貨前必先拴緊，所以故障率低。
 
(四) 松下電器的零售店大都是電器行，無收音機專業知識，才會造成大量退貨。
 
問題點找出來了，就在零售店是否具備收音機的簡單修理常識而已。那麼，要採取何種改進的對策呢？
 
採取Ａ原有的銷售通路，專找收音機專賣店去銷售。還是改良產品，製造出一種不易鬆動，不易故障的收音機，透過一般電器行銷售。
 
松下很快就有結論：一定要製造出沒有技術也能銷售的收音機，否則寧可放棄此一產品，Ａ製造商不同意松下的觀點，雙方最後和氣地分手，由松下負擔全部的損失，而Ａ則退股獨立經營。
 
松下說：「老是認為收音機是很深奧、容易故障的東西，所以，無故障的收音機做不出來，這種觀念是錯誤的。應該有努力研究之後，不易故障的收音機一定做得出來的觀念才對啊！」
 
他立即下令研究部門盡快設計出理想的收音機，並對他們說：「你們都是優秀的電器技術人才，收音機也是電器產品之一，只要有『絕對製造得出來』的信心，我相信你們一定做得到。」
 
「我們一定全力以赴。」
 
經過三個月不眠不休的努力，研究部門終於設計出「沒有技術的電器行也能銷售」的三球式收音機，並榮獲日本廣播電台所舉辦的全國收音機展覽比賽的冠軍。
 
三球式收音機以驚人的速度發展，不久，月產量就高達三萬部，居全國之冠，暢銷全日本。
 
松下說：「對於任何事情，與其看得很困難，不如看得很簡單，這樣才會激起我們克服障礙的雄心，這樣才會成功。」
 
熱海懇談會
 
一九六三年，日本政府為了抑制因奧運帶來的通貨膨脹，採取金融緊縮的政策，造成許多企業資金週轉困難，經濟逐漸蕭條。
 
一九六四年七月，電器業普遍陷入經營的困境。松下眼見情況日益嚴重，乃毅然召集了全國兩百多家的經銷商與代理店，在熱海舉行銷售懇談會，以瞭解經銷商營運困境，共謀對策。
 
會議舉辦三天。
 
第一天是聽取經銷商的意見。由於虧損的經銷商佔九成左右，因此抱怨之聲不斷，諸如：產品沒有特色、經常被迫進貨、公司的職員變得官僚等等。
 
甚至有人說：「從家父到本人，我們是歷經兩代的經銷商，可是經銷松下的產品總是入不敷出，松下電器有賺頭，我們卻虧本，這是什麼緣故呢？」
 
第二天由松下電器各有關主管向經銷商解釋營運虧損的原因。公司認為，經銷商不夠主動積極，事事太過依賴松下電器，虧損乃是自己經營不善的結果。
 
此言一出，經銷商一陣譁然，雙方劍拔弩張，鬧得很不愉快。
 
面對此尷尬的局面，松下自我檢討道：「經銷商說虧損的責任在公司，公司則說責任在經銷商本身，這是永遠沒有交集的兩條平行線。今天，聽到經銷商這麼多的抱怨，表示公司的做法必有缺失。發生問題，把責任歸咎別人，這是人性的弱點，今天如果只怪經銷商而不知自我檢討的話，就愚蠢至極了。」
 
松下想起了「挨罵是進步的原動力」的名言。地位愈高，挨罵的機會愈少，今天，應該好好把握此一難得的挨罵機會，好好地在經營上再做一徹底的檢討與改進。
 
第三天，松下上台對經銷商說：「前兩天，我聆聽各位的寶貴意見，深感爭論誰是誰非實在無濟於事。總之，松下電器能有今天的局面，全靠各位的照顧與支持，今天大家虧損，公司應負大部分的責任。而後，公司一定徹底的反省，並盡最大的努力，協助各位脫離困境……」
 
說到這裏，松下一時百感交集，禁不住老淚縱橫。經銷商們受到感染，也都俱聲淚下，全場籠罩在一片傷感悲悽的氣氛中。
 
忽然間，有位經銷商起立說：「我們與松下先生，除了生意上金錢的往來之外，更有一份心靈的默契在內。兩天以來，我們一直指責公司的不是，但憑良心說，我們自己也有不是之處。拿我自己來說，經驗豐富，工作也很賣力，但老是虧本。後來經松下先生的分析後發現，因任用犬子為副總經理，他經驗不足，成為生意的絆腳石，立即把他安排到另處上班，不久業務就轉虧為盈。至於小犬，在別處磨練三年之後，如今也成為有能力的副手了。」
 
說完了話，經銷商們不約而同地起立，一起用熱烈的掌聲向松下致敬。
 
熱海懇談會，在抱怨不滿的緊張氣氛中開幕，最後在互信互諒的和諧氣氛中閉幕。在散會之前，松下贈送每人一張寫著「共存共榮」的互勉狀。
 
會議結束後，原已退居幕後的松下，在八月一日宣布重披戰袍，掌理銷售業務，並提出下列的改革方案：
 
(一) 在全國各地增設經銷商，消除銷售的死角。
 
(二) 把分期付款的業務移轉給經銷商，以增加其收益。
 
(三)
 
為了使經銷商從被動的販售改為主動的出擊推銷，公司的營業部此後只做輔導、徵信與收款的工作。而且，各營業所不再強迫經銷商進貨，以免他們失去自主的推銷意願。
 
十六個月後，經銷商一一轉危為安，逐步邁向坦途。
 
利用不景氣改進營運缺失
 
每當遭遇不景氣，人人都愁眉不展時，松下不但認為是擴廠的好時機，而且把它當做是企業發展的契機。
 
他說：「經濟愈不景氣，失業者多，這時建材與工資都特別便宜，是蓋新廠的好時機。而且蓋新廠可提供木工、電工、水泥工等就業機會，這也是企業界突破不景氣應有的做法。」
 
在松下的觀念中，危機就是轉機，災禍能變成運氣，當然，任何困境也都能轉變為機會。
 
他還把不景氣當作是改進營運與磨練員工的良機。
 
松下說：「企業的弊病，往往在不景氣時才會暴露出來，因此，不景氣反而是改進營運缺失的大好機會。還有，不景氣也是企業培育人才的最佳機會。因為在景氣時，要刻意創造一個磨練員工的環境委實不易，而不景氣時，正好提供一個最佳的磨練時機。」
 

書號：H1356

裝訂：平裝

尺寸：14.8 × 21 × 1.02 cm

類別：應用科學類

分類號：494

頁數：192頁

重量：260公克

出版社：遠流出版

ISBN：9789573264231