《泰山半世紀：一個本土家族企業的穩健變革故事》精彩內容

穩健的經營，百變的面貌

　　在開始說泰山企業的成長史之前，不妨先進行一個品牌印象的小測試。此刻，若向你提到「泰山企業」，第一個浮現在你腦海中的印象會是什麼？

　　Y世代的新新人類可能會說，泰山的鮮果純水還滿對胃口的；中流砥柱的X世代，或許會說，泰山仙草蜜很好喝；年齡較長的爸爸、媽媽或祖父母級人士口中，探詢到的答案則往往是：「泰山就是做沙拉油的嘛！」

　　在台灣，不同的世代，對泰山企業有不同的消費認知，他們接觸泰山企業的產品經驗或許不盡相同，但是，他們的認知與經驗，確確實實都足以代表泰山企業經營面貌的一部份。

　　不同年齡、不同族群的消費大眾，摸索到的泰山企業面貌之所以不盡相同，原因並不在於泰山企業是一頭「企業巨象」。

　　真正的實情反倒是，泰山企業與台灣絕大多數中小企業一樣，都是白手起家的家族企業，一切從零開始，靠著本土、草根、踏實的天性，團結家族成員的力量，克勤克儉、奮鬥打拚，每遇經營環境或潮流的丕變，就須絞盡腦汁，調整經營體質與策略，不斷求新、求變，所以才會有不斷改變的經營面貌，也因而鍛鍊出更強健的鬥志與體魄，得以更穩健的經營腳步，繼續在「發現市場新大陸」的經營旅程中，勇往直前。

　　就是在這樣的背景下，創業至今，泰山企業歷經五十個寒暑的經營與蛻變。現階段，在泰山企業朝集團化發展的經營版圖裡，製造、銷售的領域，從油脂、飼料延伸至食品飲料；流通、零售的領域，從運輸、配送打通到便利商店；揮軍市場的行動，除了在台灣深耕，也擴張到中國大陸。

家族企業：是，也不是

　　從現貌上來看，民國七十八年股票上市的泰山企業，已然是一家公開上市的大眾公司，但熟悉其企業發展歷史的都知道，發跡於台灣員林的泰山企業，是詹玉柱、詹金水、詹金南及詹木川四兄弟一手所創建。

　　現任泰山企業總裁的詹仁道，是詹玉柱的長子，過去擔任總經理一職時，最常被人問及的問題之一就是：泰山究竟是不是家族企業？詹仁道總是回答：「可以說『是』，也可說『不是』！」

　　關於泰山企業家族經營的色彩與基因，詹仁道提出既「是」且「非」的回答，似乎有些Fuzzy（模糊）、又有些禪意，令人有「丈二金剛摸不著腦門」的感覺。不過，循著這個答案的脈絡，卻也是深入瞭解泰山企業的最佳切入點。

　　創立泰山企業的詹氏家族，原本是一個居住於彰化縣永靖鄉，世代務農的清苦家庭。當時正逢日據時代，身為詹家長子的詹玉柱，儘管稟性聰明，但受限於家庭背景及經濟因素，只能唸完「公學校」（相當於國民小學），便遵從父命到雜貨店當學徒。

　　經過多年學徒生涯的歷練，民國十八年，詹玉柱在彰化縣北斗鎮開設碾米廠，展開創業的新扉頁。台灣光復後，工商業正待發展，當時民間養豬業日益擴展，大多數農友都以豆餅為主要養豬飼料。因此，民國三十八年詹玉柱從北斗鎮移居員林鎮西門後，便和三個弟弟一起開設「益裕行」，經營雜糧及豆餅批發的生意。後來，油脂工業在台灣應運而生，詹家四兄弟便於三十九年成立「益裕製油廠」，這就是後來泰山油脂公司的前身，也是泰山歷史的正式開端。四十五年，當時政府將美援黃豆委託民間業者加工成食用油，詹家為爭取更多配額，又成立「大道製油廠」，賺取加工費。這時期都是以傳統的擠壓式技術提油，生產食用油和豆餅。

　　同一期間，隨著政府推行農村經濟建設運動，詹氏兄弟也在民國四十三年投資設立「永裕食品工廠」，收購國內農友生產的蘆筍、洋菇，製造成各種食品罐頭，並在台北設立「明道貿易公司」，外銷國際市場，將一罐罐的蘆筍、洋菇，轉變為珍貴的美鈔、外匯。

　　詹家創業的第一代--詹玉柱、詹金水、詹金南及詹木川四兄弟，四房人口多達數十人，從創業開始，就以廠為家。再加上數十位員工，大家一起辛勤工作，也同吃大鍋飯。

　　當年泰山的伙食由詹家的四個媳婦輪流負責，每人掌廚一個月，每餐都要煮五、六十人吃的飯菜。每到吃飯的時候，員工走進餐廳，就看到輪值的老闆娘站在灶前，賣力的炒著下一批人要吃的菜。等到空檔的時候，老闆娘就會走到還在吃飯的員工身旁問：「今天的鹹菜鴨好像有點太鹹？」藉以瞭解大家對菜色和口味是否滿意；因為，每個媳婦都很用心，要讓人覺得她煮的飯菜最好吃。

　　這樣的大鍋飯，吃在老闆與員工的嘴裡既甘甜又有滋味，泰山企業也在這種不分彼此、不計回報的奮鬥中，度過創業時期的種種挑戰，辛苦的存活下來。

　　歷經十年同甘共苦的歲月，詹家第一代帶領員工從零開始的耕耘，終於為家族事業建立了成長的溫床。

　　爾後，台灣油脂工業日益進步，提油技術從油壓式進展為溶劑提油，民國四十九年間，雖然詹玉柱兄弟手頭資金仍不充裕，但為符合時代的經營趨勢，決定勉力籌措資金，創立泰山油脂公司溶劑提油廠，並由詹玉柱的長子詹仁道出任總經理，從事黃豆油、紅花子油與豆粉的製造；而泰山企業，就在詹家第一代的奠基、第二代的開創下，得以日漸萌芽及茁壯。

　　泰山油脂創立時，在當時保守的銀行眼中，根本不是可以授信的對象，而以往十年來，小工廠累積的自有資金也根本不夠支應建廠和營運所需，所以只好依靠每百元每日利息一角的民間借貸來籌措資金。（相當於年利率三六．五％，依今日說法就是地下錢莊。）

　　當時詹家兄弟的最重要的金主，就是員林火車站正對面的一家大飯店的老闆娘阿火嫂。據當時老員工的回憶，幾乎三天兩頭就看到詹家兄弟向阿火嫂調錢，經營的困難可見一斑。直到民國七十八年泰山公司股票上市後，詹家第一代還經常提起這段故事，詹玉柱在世時常對晚輩說，雖然阿火嫂也賺了不少利息錢，但如果不是她，就沒有後來泰山的成長，她也算是泰山的恩人之一。

　　在台灣的企業生態裡，中小企業的比例占百分之九十以上，其中絕大多數都是家族企業。泰山企業的創業故事與許多成功的家族企業相對照，或許並無特殊之處，走的是類似的經營途徑、吹奏的也是相似的經營曲調。

　　不過，泰山企業的經營之歌，動人的旋律並不完全在初始的序曲及篇章，反而是其後欲大還小、人窮志高、以小搏大……的種種發展歷程中，那種在現實與理想之間，不斷追求「動態平衡」的突破及蛻變。

　　引發這一連串突破與蛻變的成功關鍵，應歸因於詹家第二代--詹仁道接棒經營之後，很早就意識到單靠家族成員的人力及才智，是很難拓展更大的經營格局的。所以，在詹仁道經營泰山企業的歷程中，付出最多心血的最大工程就是：「褪去家族色彩、廣納各類人才」；這也是詹仁道認為，「泰山企業是家族企業，也不是家族企業」的原因所在。

　　現在泰山企業是一家不折不扣的公開上市公司，儘管在外人眼中仍不免將「泰山企業」與「詹家」劃上等號；然而，深入瞭解過去數十年間詹仁道如何主導泰山企業，打破「家族企業」的結構，再造屬於泰山人的「家企業」的文化及體質，就不難發現，泰山企業在台灣家族企業的發展史上，其實已創作出另一種別具風情的「經營曲風」。

做頭損角，家和萬事成

　　泰山企業在創業第一代四兄弟的時期，經營核心以四兄弟為主，有事四個兄弟商量，很快就可以得到共識，組織的運作和領導還不太複雜。不過，到了第二代，詹家的男丁特別旺盛，家族一躍成長為十七個堂兄弟，想要整合眾人的意見與才智，同時又要維持家族的和諧及企業的成長，就成為一個很大的挑戰。

　　四十年代末期，詹家第二代陸續長大成人；當時的環境和傳統，回到家族企業幫忙，是他們的責任，也是早就被安排好的宿命。第一代長兄詹玉柱的長子詹仁道，不但是嫡長子，學經歷在堂兄弟中也是最好的，所以很早就被家族視為將來企業的領航者。因此一進入泰山就擔任總經理，負責整個企業的運籌管理，帶領其他十六位兄弟齊心合作。

　　由於詹家第二代的兄弟多達十七個，而且又都投身於泰山企業，往來的客戶廠商或新進員工，往往被他們的排行關係和職務弄得一頭霧水。為了這緣故，不知始於何時，泰山人在介紹家族成員時，都會用層別及數字代號來說明詹家成員的排行。例如三房詹金南的次男詹信永就是「三•二」。

　　詹仁道的代號是「一•一」，但是，家族和員工私下都稱他「老大」。乍聽之下，「老大」這個稱呼有些敬畏、又有些親切，更有濃濃的家族意味。不過，和他們處久了，就會感受到「老大」這個稱呼，不只是倫理及輩份的尊重，更是家族和員工對詹仁道的領導一種幾近完全信賴、服從和託付的認同。

　　詹仁道這位「老大」，從民國四十九年接下總經理的棒子開始，在近四十年的經營時光裡，一直扮演著泰山企業的掌舵人，也是泰山企業不斷成長及蛻變的企業推手。

　　成功大學土木工程系畢業的詹仁道，原本並無意在家族企業中發展，成大畢業以後，已考取國家就業考試，自金門退伍回來後，立即被分發到經濟部機械工程處（中華工程公司的前身），擔任工程師。

　　當時一般工程是用小型機械，而經濟部機械工程處的工程則是用重型機械，詹仁道參與的第一個工程就是台中清泉崗機場的開發，是當時台灣最大的工程，這對學土木工程的詹仁道而言，無疑充滿工作的吸引力及挑戰。之後，他被調派到日月潭，進行水里道路拓寬工程，拓寬工程還沒完成，又被通知須調派加入琉球飛彈基地工程。

　　此時，家人都反對詹仁道調赴琉球工作，而他本身也逐漸不習慣官僚體系的運作及文化，再加上過去詹家做了十年壓榨油及豆餅的生意，正要轉型做溶劑提油及豆粉，需要懂技術和工程又受過大學教育的人才，於是詹仁道就毅然回到家族事業的經營行列。

　　從民國三十九年成立益裕製油廠（泰山企業前身），到四十九年成立泰山企業，雖然泰山企業在食用油品上，不斷引進技術、設備，但是，經營始終以家族成員為中心。

　　後來隨著業務的擴大，人事漸趨複雜，非分工不足以因應營運所需，乃於民國五十六年劃分出生產、營業、總務、會計等單位，以便各司其職，但因為是家族企業的經營形態，談不上有所謂的經營制度，而且家族成員之間，由於沒有明確的經營共識及方向，有時不免也有多頭馬車的現象。

　　詹仁道曾經看過一份日本統計資料，企業成立經營一年後尚存在的有百分之七十，成立三年後仍存在的剩下百分之五十，成立後壽命能超過十年的不超過二成，僅達百分之十七。這讓他體會到，要長久經營企業是何等的困難。

　　「我國企業多屬中小企業，其中又多為家族企業，我看到許多家族企業，往往因成員不和就分家，分家之後，企業立刻失去成長的養份，而無可避免地走向衰敗。」詹仁道感嘆。

　　因此，詹仁道面對泰山企業的發展，心心念念的第一個大前提，就是要讓泰山企業「家和萬事成」，並讓陸續進入泰山的十七位堂兄弟的聰明才智，成為不斷挹注企業成長的相乘力量。

　　組織理論的研究指出，六至八個成員是任務團隊編組的最適規模，因為超過八個人，就容易人多口雜、想法衝突，造成溝通不良、效率下降。然而，泰山企業創業第二代經營核心的成員多達十七人，迄今非但沒有發生兄弟鬩牆，事業反而蒸蒸日上，規模也日益擴大，實在相當難能可貴。

　　身為泰山的領航員，詹仁道除了感謝上蒼賜予他十六位有緣的好兄弟，其中大部份是虔誠的佛教徒，兄弟之間能相處和諧，詹仁道更感謝父親詹玉柱「做頭損角」的諄諄教導。

　　「做頭損角」，就是要先犧牲小我，凡事先照顧別人；好處先給別人，壞處自己承受。這句言簡意賅的座右銘，讓詹仁道在經營管理泰山企業的過程中，受益無窮。

　　詹仁道深刻體驗，「只要一個領導人自己能『做頭損角』，周遭的人就一定不會背離，而且做起事來，會覺得愉快又有成就感。」

　　當然，詹仁道以「一•一」的長兄身份，以身作則地奉行「做頭損角」，帶動兄弟之間情感的水乳交融，是有助於泰山企業維持穩固團結的家族結構。

　　不過，雖然第二代的兄弟人數眾多，但對泰山企業橫跨油脂、飼料、食品罐頭的事業而言，單靠家族成員本身的人力及才智，是很難進一步拓展的。此外，遺傳基因過於相似的「近親繁衍」，會造成物種的退化，這種遺傳理論，放諸企業的經營，也是一體適用的。

　　因此，詹仁道接手之後，心中就一直醞釀著，如何整合家族成員的共識及力量，逐漸擺脫家族企業的形態，讓泰山走向企業化經營之路，廣開吸納外來人才的大門，為泰山企業汲取更多成長的能量。

少了人，企業變止業

　　詹仁道出任總經理的時候，在台灣企業的舞台上，泰山還是個名不見經傳的小角色，資金及人才無一不缺。

　　創業初期，泰山的許多經營計畫都因資金不足而耽擱下來，所以，不免予人經營過份保守的印象。

　　有形版圖的拓展囿於資金有限，成長的腳步不是很快。不過，經過十餘年的努力，累積了一些經營資源之後，泰山企業除了投資設備、廠房之外，最積極的作為，就是投資於人才的招募及培訓。

　　即使在企業經營規模仍不算大時，在詹仁道的經營思維裡，即已將「人」的培育和投資列為第一優先。他常常向員工闡述，少了「人」，「企業」就變成「止業」了。因此，泰山企業對於無形的人力資源，一直都抱持積極的投資意願及行動。

　　民國六十二年，泰山跨出對外公開招考人才的第一步。首次的大專人才招考，就出現達三百多人參加的盛況。為此，公司還鄭重其事地借用國小的教室來進行筆試。到七十五年，甚至因為報名人數多達千人，只好借中興大學的禮堂來辦理。

　　經過激烈的甄試，第一批招考進來的人才，包括企管、化工、機械、會計、品管、畜牧等大專人員十餘人，以及品管、化驗、機械操作等專業人員三十餘人。總經理非常重視這批人才，還特地為他們開辦了為期三個月的「職前訓練」，這也成為後來將近二十年間，所有新進泰山員工必經的洗禮。

　　第一批招考進來的十六位大專人才，報到之後，有三位選擇離去，而剩下的十三位生力軍，就成為泰山企業自行培育人才的「黃埔一期」，由總經理詹仁道親自帶領、訓練。

　　大學主修企業管理的汪慶祥，民國六十二年八月一日到泰山報到，與泰山現任的總經理邱啟雄、已經退休的姜林勝副總經理，都是第一批考進泰山企業的大專人才，他在泰山企業工作的二十七年間，經過廠務、人事、飼料、油脂等不同單位的歷練，退休之前，晉升到副總經理的職位。

　　汪慶祥回憶：「當時泰山還沒什麼知名度，就會這麼鄭重的招考及培育人才，是因為總裁擔任總經理時，就一直主張人才是企業要永續發展的根本。再加上當時聘任的企管顧問朱萬福先生也有相同的建議，所以泰山才會有我們這一批『大專人才』。」

　　然而，在家族企業之中，要引進並重用外來人才，事實上，是需要建立一種新文化、新制度及新佈局的。如此一來，才能讓家族成員、外來人才各適其所、各展所長，而不致成為兩股互相消長或衝突的力量。

　　因此，詹仁道發揮了一些他在土木工程方面的專長，開始在泰山企業的結構上，漸進地拆掉一些家族企業的框架、籬笆，同時，盡所能地將招考進來的人才，培訓成可賦予大任的棟樑之材。

　　詹仁道第一個調整企業體質的動作就是，在民國六十二年，泰山企業擴建田中廠之後，各部門經理都由堂兄弟擔任，讓家族成員更能獨當一面、有所發揮；而各部門的中堅主管，則由新進的大專人才來擔任，以結合家族成員和外來人才的力量。

　　家族排行代號「四•一」的詹信忠，因為年紀和第一批大專人才差不多，進入泰山企業的時間也相近，當時就和其中幾個工程背景的人員，以及另一個也剛進入企業的堂弟「三•三」的詹信平，一起被派到田中負責新油脂廠的建廠工程。

　　詹信忠記得，他們不但一起監工所有的建築和設備的工程，也一起學習機器的操作和維護。等到工廠正式運轉後，又一起投入三班制的生產行列。所以他和這幾個第一批的大專人才，一直有一種同袍弟兄的感情。

　　新工廠運轉穩定後一段時間，詹信忠被調到總務部門，參與建廠的一位大專人才林繼賢升任油脂廠的廠長，而油脂部的經理則由家族另一位較年長的詹仁華（二•一）擔任，同時期飼料部則由詹仁智（一•二）領軍，同樣也搭配幾位新進的大專人才做中堅幹部，其他部門也都有類似的調整。透過這樣的安排，家族成員和外來人才進一步的融合，也得到進一步成長的機會。

　　不過，為了避免同一位堂兄弟掌理一個部門過久造成本位主義，同時也要讓外來人才有更上一層樓的機會和希望，泰山企業從當時便有部門輪調制度。不論是家族成員或外人通常每三年便會調整職務，一來提升人才的歷練與能力，二來讓更多優秀的外來人才，因為有獨當一面的成長機會而更願意進入泰山。

　　此外，在家族成員參與經營上，為了強化兄弟之間的和諧性、降低家族關係的複雜性，泰山企業有個不成文的規定，就是詹家的媳婦絕對不能進入泰山企業工作。

　　至於公開招考進來的人才，則成立總經理室，讓新進人才先在總經理室擔任幕僚，執行企劃工作，以培養默契、共識，然後，才會調派至各部門，發揮所長。

　　詹仁道表示：「我覺得這些年輕的生力軍，不能馬上派出去，否則很容易陣亡，必須多加培養，並讓他們深入瞭解泰山企業的組織及文化。」

　　同時，泰山企業也開始大力借重企管顧問公司的輔導，因為，外來和尚總是比較會唸經，當家族意見不能整合的時候，透過企管專家中性的角色和專業的意見，可以形成改革的推力，才能加快各種經營管理制度的建立，也為進入泰山企業的人才，搭蓋更好的揮灑舞台。

　　後來，隨著企業的成長，以及專業經理人制度的日漸成形，詹仁道便以更大的企圖心，將橫跨油脂、飼料和食品飲料生產的經營藍圖，再擴大為從製造業邁向流通業、零售業的多角化發展，因而相繼成立許多關係企業，此時，詹仁道的六、七個兄弟，陸續到關係企業擔任董事長，而企業內長期培養的人才，則朝專業經理人的職位，更上一層樓地晉升，發揮更多才情及貢獻。

用才的毛蟹理論

　　熟諳經營之道的人都了解，領導者是企業發展的火車頭，可以引領企業躍進的大方向，但要朝目的地節節推進，人才則是不可或缺的動力燃料。

　　面對人才的晉用，泰山企業除了公開招考、甄選之外，對於人才的選用，詹仁道也有一些個人的哲學。

　　在選用人才時，他並不會執著於選擇高學歷的人才，反而會優先考慮採用：出身鄉下，從吃苦耐勞的家庭長大，而又能腳踏實地的人才。因為，在泰山尚是小型企業的時期，詹仁道曾有多次晉用較高學歷的人才，卻往往留不住，這些經驗讓他體悟出企業用才的「毛蟹理論」。

　　他認為，任何企業找尋人才時，就應像海邊尋找藏身之處的毛蟹，小毛蟹不會占著大洞，否則海浪襲來，就會被沖刷掉；而大毛蟹也不會硬擠進小洞。所以，凡是適用於企業體質的，就是人才，同時，要留住人才，就是要給予人才對等的待遇及環境。

　　現在擔任總經理室督導的林文祥，民國七十四年進入泰山，當時碩士在公司內尚是鳳毛麟角，所以有些自以為是。大約半年後，有一次詹仁道把他找去，告訴他：「你要忘了你是台大畢業的，才是我要用的人才。」這句話令他體會良多，印象深刻。現在他常常引用這個故事來啟發新進人員。

　　「為人要謙虛，時常感恩。」也是詹仁道時常教誨同仁的口頭禪，他常以稻田裡的稻穗來比喻一個人。他說，愈有涵養、學問的人，一定是愈謙虛、愈懂得感恩。就像愈近豐收期的稻穗，穗頭就愈低的道理一樣。

　　在詹仁道擔任總經理時期，所有甄試的人才都是經由他親自面談才決定錄用的。面談時，對於已經決定要錄用的人，如果時間許可，詹仁道會花更多時間進一步瞭解他，以便安排進入公司後的職務。

　　曾有一位員工杜賜聰在進入泰山公司時，就和總經理面談了三次。第二次時，甚至還要他以「我的家庭」為題，回家做一篇文章，第三次再帶來討論。

　　就是這樣慎重的用人方式，讓詹仁道對企業內各個幹部的優缺點，都瞭若指掌。一旦為泰山企業錄用的人才，就給予嚴格而長期的培訓歷練。在長期緊密的互動中，詹仁道的理念是「疑人不用，用人不疑」。要放手讓這些人發揮長才。這一批批考進的人才，自然而然就宛若詹仁道的子弟兵，更是泰山的精銳部隊。

　　新進人員的職前訓練中，總經理詹仁道每週會與他們開會或精神講話，藉以瞭解他們的想法、生活起居及對公司的建議：而在一星期輪調一個部門的見習訓練中，還包括到位於北斗鎮的畜牧場，學習如何餵飼豬隻、清洗豬舍。從「黃埔一期」開始，這一套新進人員輪派至各基層見習的職前訓練，就成為泰山磨練人才很重要的一個步驟。

　　民國七十五年，成大管理研究所畢業的黃照榮也在進入泰山時，接受這樣的職前訓練。現在是關係企業欽泰公司經理的黃照榮說，當時雖然他心裡早有準備，但是到了畜牧場，掃了兩天的豬舍，實在很想打退堂鼓。還好因為他家住在北斗附近，早已聽說泰山很重視人才，也有發展的機會，所以就忍下來。他回憶在這個訓練過程，包括和現場同仁的認識；和一起受訓的同仁三個月朝夕相處的情誼；對各部門作業流程的參與體會：在在對他日後的工作有很大的幫助。

　　而與汪慶祥同屬「黃埔一期」的姜林勝，在詹仁道眼中是個活潑外向、點子多的「姜子牙」，因此，常周遊各部門，接受不同的職務歷練。

　　姜林勝每次職務有所調動時，詹仁道都會以信任的口吻說：「我相信，只要你有決心，一定可以把工作做好。只要做得正，就放心去幹吧！」

　　在公司內予人「拚命三郎」印象的姜林勝強調，就是這一種被信任、受重視的感覺，不斷在他內心發酵，形成他達成工作目標的活力。

　　現任泰山企業總廠經理的江增常，過去擔任過教育訓練中心主任、人事處長。他分析，詹仁道領導泰山企業，總能放手讓部屬發揮，其實與長期投資員工的教育訓練有關。

　　泰山企業在還不算很賺錢時，就很捨得花錢為員工辦教育訓練。教育訓練中心提出的經費預算，從沒被刪減過一毛錢。

　　在泰山企業裡，有完整的職前訓練、在職訓練、外派訓練，內容涵蓋品質、管理、生產、行銷、財務、心靈成長……，琳瑯滿目、不一而足，也難怪有部份員工，如張立昌、林福水等，在離開泰山後，就從事中小企業的管理顧問工作，而且還成功地輔導過中小企業脫胎換骨，順利的完成股票的公開上市。

　　當泰山進軍中國大陸市場之後，不僅將泰山企業培訓人才的做法移植大陸，甚至還安排大陸課長級的幹部，到台灣進行為期十天的學習之旅。

　　除了針對企業成員的正規培訓，更特別的是，在民國七十年到八十年間，泰山企業還舉辦「幹部夫人聯誼研習會」。

　　詹仁道一直認為泰山企業就是一個大家庭，裡面又包含許多小家庭，而這些幹部夫人就是泰山幹部背後的重要支柱，家庭和諧員工才能全心投入工作，而且他更希望所有的泰山人都有一個美滿的家庭。

　　不過，早期的泰山幹部，特別是營業部門的同仁，常常為了工作，三更半夜還不能回家。有時和客戶應酬還弄得混身酒味；有時一連出差好幾天，假日還要開會。像姜林勝就曾表示，因為工作不能陪小孩成長，是他一個很大的遺憾，也是他最感謝太太的地方。

　　泰山舉辦幹部夫人聯誼研習會的目的，一方面是因為基於泰山的幹部，一天能投入工作十幾小時，必定是獲得夫人的默默支持，因此，泰山企業特別要藉此聯誼活動，慰勞幹部夫人支持先生的辛勞。

　　另一方面，也是要讓幹部夫人瞭解，自己的另一半在泰山有一個很好的工作環境，同時也分享自己先生在泰山的奮鬥及貢獻，進而讓泰山的每位幹部，都能獲得賢內助的充份瞭解與支持，在毫無後顧之憂的情況下，全力衝刺事業，並兼顧家庭與事業的和諧發展。

每年泰山企業都會挑選谷關、石門水庫等名勝景點，舉辦年度經營檢討會議，同時也會邀請幹部夫人一起參加。在議程中，除了泰山成員之間例行的經營檢討之外，還會向幹部夫人簡報泰山的經營理念及未來發展，並為幹部夫人安排就近的遊憩活動，以及相夫教子、衛生保健、親子教育等講習，以為終日俯首於家務的幹部夫人，開啟一扇不一樣的學習視窗。

　　幹部夫人聯誼研習會的舉辦，象徵著泰山企業不僅在意員工的工作表現，更關心員工的家庭生活；而這項活動的舉行，對泰山企業員工向心力的凝聚，發揮了相當大的助力；也在將員工融入「泰山大家庭」的過程中，形成一種「家企業」的文化。

　　此外，民國七十九年，泰山企業獲得經濟部頒發的「人力績優廠礦獎」。得獎的原因是，從七十八年開始，泰山企業已著手進行待退人員的心理輔導，在推展企業人力資源的工作上，觀念堪稱先進。

　　每當有泰山人員退休時，人事主管就會帶著「功在泰山」的獎牌，以及勞保與公司提撥的退休金，親自送抵退休員工的家中，並觀察泰山退休人員的家庭狀況，若發現有生活上的困難，回到泰山企業就會向上呈報，以提供泰山退休員工必要的生活協助。

　　江增常認為，泰山企業真的將人才視為最值得投資的資產，從人才錄用的那一刻開始，一直到人才退休離開，泰山企業不斷從提升人才價值的角度，對人投注相當大的關懷與教育。

　　直到現在為止，每逢五週年的廠慶運動會，泰山企業一定會邀請退休人員，回泰山一起慶祝，而許多退休人員，也總是滿懷高興的回到泰山這個老東家。

愛的教育，鐵的訓練

　　現任泰山文化基金會執行長的黃翠吟，過去曾擔任詹仁道的秘書。在她的印象中，總經理一向是以微笑面對所有幹部，但由於詹仁道處事總是胸有成竹、明確果斷，與經理們講話又很簡短，所以，儘管詹仁道待人和藹，卻總又令人敬畏。

　　泰山人對詹仁道敬畏的另一原因，可能也來自於他的記憶力超好，需要追蹤的交辦事項，幾乎少有忘記的，部屬自然不敢打馬虎眼或打混。

　　詹仁道經常從一跨進辦公室的門檻到辦公桌之間，就已經一連串交代好多事情，同仁常開玩笑地說：「總經理，你昨晚是不是都沒睡，一大早就想得那麼多、那麼清楚！」

　　有時，一大早進辦公室，總經理就交代找某某幹部來，被找的人心想待會一定要遭受嚴厲責備。但往往那個部屬一出現，詹仁道卻又語帶溫和，不提過失，只是循循善誘地要部屬提出解決辦法。

　　有些三十幾歲的經理犯錯，詹仁道常常搖頭說：「哎！這個孩子……。」當時年輕的黃翠吟覺得，犯錯的經理都三十幾歲了，總經理還把他們當孩子看待，好奇怪！後來自己年紀稍長才體會到，其實這是領導者包容力的展現，讓部屬有從錯誤中學習的機會，也是待人處事的一種圓融。

　　而在江增常的體驗中，詹仁道在開會前，其實都會事先思考分析開會的議題、對需要解決的問題，心中早有定見，但是，他不會先告訴幹部他的想法，總要部屬自己提出方案，然後，他只提必要的建議。「跟著總裁做事，我們不僅受到培訓、指引，更重要的是，總裁總會帶著鼓勵的態度，所以，每次開完會，我們都更有做事的信心。」

　　詹仁道領導人才的風格，可謂「在愛的教育之中，也包含鐵的訓練」，他說這其實與他自己的成長歷程息息相關。

　　日據時代，詹仁道接受了包括小學六年、高等科兩年的日本教育，在精神、體魄方面接受了嚴格的訓練，培養了紀律、鬥志及企圖心。

　　令詹仁道印象最深刻的就是，當年學校在寒假裡，會挑選最寒冷的期間，進行持續一兩個星期的體能訓練，規定清晨六點就到學校，進行跑步、劍道、柔道等訓練，以磨練意志。

　　舊曆年前，在沒有月亮的黑夜，會舉行「試膽會」，在特定規劃的路線上，從起點走到終點，途經墳墓、可怕的路段，以磨練膽量。詹仁道說：「有的膽子較小的同學，第二天就掛病號了。」

　　此外，每個班級都會分配一塊土地，訓練學生自己生產勞動。詹仁道印象最深的就是種牛蒡，因為，必須很有耐心地挖掘很深的土溝，再播種、施肥，才能長出長條狀的牛蒡。

　　而在清潔工作方面，每個學生都有一個責任區域，玻璃窗除了要擦得光亮之外，窗子的每個角落也徹底檢查，不得有一點虛應故事；有一次詹仁道坐著割草，被老師敲後頭腦袋，因為，老師說割草不僅要割得美觀，割草的態度更要專注。

　　日本教育如鐵一般的訓練，對詹仁道信心、毅力及企圖心的培養，功不可沒。小學畢業時，松村逸雄校長語氣強而有力地勉勵每個人：「做任何事，都不服輸！」至今那種強烈的話語，都還時常浮現在詹仁道的腦海中。然而，另一方面，來自家庭的「愛的教育」，卻又養成詹仁道仁厚、圓融的個性。

　　小時候，詹仁道是由祖母帶大的，在大家族中人多事繁，可是祖母從不罵人，也很少看到她發脾氣，總是用愛心和圓融經營這個大家族，因此他自小就耳濡目染，承襲了祖母敦厚包容的個性。

　　此外，從小他就享有充份的母愛。以前詹仁道從北斗到台中唸書，必須先坐台糖的小火車到田中，再轉縱貫線到台中，因此，每天清晨五點半就要吃早餐，他的母親自然必須更加提早，清晨四點半就要起床，為他準備早餐及便當。然後，詹仁道就摸黑走到車站等小火車，這種溫暖的母愛，一直滋養著詹仁道的心靈及個性。

　　從小在這樣背景中成長的詹仁道，深刻體會到「愛的教育．鐵的訓練」，對一個人才的養成，是何其的重要而有用。

以文化進行腦內革命

　　談到人才的養成，教育訓練、工作歷練固然是不可或缺的培訓基礎，但這僅止於「外功」的鍛鍊，真正要讓人才的品質歷久彌新，關鍵應在於企業如何透過文化的塑造，將一些觀念與價值扎根在員工的心田，讓這些觀念與價值在潛移默化中，成為員工為人行事的態度與信仰。這種「內功」的修練，可以讓人才養成的品質與境界，更上一層樓。

　　文化，是我們在環境中接觸感受到的事物，以及形成的價值、信念和產生的行為，也就是我們的生活方式。企業文化就是一家公司共同的想法和行為所形成的特質，它是企業領導者、管理者及成員共同塑造出來的。

　　第一批大專人才進入泰山以後，詹仁道開始覺得這麼一大群泰山人，有家族成員、有外人；有的小學畢業，也有大學畢業的，除了工作在一起外，如果沒有一些共同的表徵和理念來融合，恐怕無法產生團隊的力量，因而就想出用「泰山人」來塑造泰山文化的概念。

　　為了讓每一位泰山企業的員工，都有「我是泰山人」的體會，並且讓所有的泰山人有一個不限主題的溝通園地，民國六十三年，泰山企業的內部刊物《今日泰山》開始發行。

　　《今日泰山》是一本季刊，至今已發行了一○六期，所有的文章都是員工的作品，除了公司活動的記載及重要政策的宣達，還有生活上和工作上的知識，也有員工創作的散文、小說、詩和評論。從第一期開始，《今日泰山》就成為泰山人的精神食糧，紀錄了泰山發展史，更重要的是在這本刊物裡，屬於泰山人特有的泰山文化開始具象成形。

　　隨著泰山企業的成長和新泰山人的不斷加入，泰山文化也在不知不覺中持續地演變著。但是，有關企業經營的根本原則，泰山卻很早就明確地用文字來表達，而且隨著環境的變遷做了兩次修訂，這是國內企業對企業文化如此敏感和重視的少見例子。

　　泰山創業第一代的詹玉柱，年少時到雜貨店當學徒。從學徒歷練中，漸漸體會到做生意的三個祕訣：

　　●品質要第一。

　　●服務要週到。

　　●做人要信用。

　　創業後，他也就以這些信念教誨家族和員工，並作為經營的原則。詹仁道接棒後，泰山企業做生意的原則大體上也還是維持如此，並沒有特別的標榜。

　　到民國六十八年間，由於泰山企業已經名列百大企業之林，泰山也已經成全國性的知名品牌，為了追求企業的永續經營，也為了強調泰山文化在經營上的堅持，泰山企業的「廠訓」於焉問世。

　　一、為爭取社會與顧客之信賴而努力。

　　二、腳踏實地，貫徹真實而不虛偽之經營。

　　三、發揮團隊精神，創造利潤、服務社會、造福人群。

　　從此，泰山內部正式會議的第一項議程，就是司儀帶領大家「恭讀廠訓」。有時遇到較大型的會議，司儀一緊張，往往就忘了內容或唸錯次序，遇到這種情形，主席就會提醒他或更正他。為了這緣故，還有人提議懸掛在會議場所的廠訓，要特別放大字體，以便朗讀。

　　事實上，在泰山企業裡，除了少數生產線上的歐巴桑以外，廠訓不僅人人會背，而且經過長期、強勢的觀念洗禮，這三大理念早已深植在泰山人的腦海中。最好的證明就是員工和客戶或廠商談生意時，常常不經意地說：「我們泰山公司的經營理念是……，所以……。」

　　現在是總經理室督導的張榮華說到泰山文化，就會講起一個他擔任食品廠廠長的故事。那時候，泰山八寶粥的銷售年年大幅成長，每逢春節或中元節的旺季，即使三班制生產還是不足以因應市場的需求。想要提前生產，備好大量庫存，消費者又普遍不喜歡庫存品。有一次，一位現場的組長向他提議，可以先生產，等出廠前再標示製造日期；如此，消費者買到手的，都是最近的生產日期，供應不足的問題也可以解決。當時正好詹仁道也在場，張榮華說，他還來不及說不可以，詹仁道已經帶幾分玩笑、又有幾分責難的口吻說：「你先去廠訓前站三分鐘再回來。」

　　到民國七十八年，由於經營版圖已不限於生產事業，泰山的廠訓就改名為經營理念，文字上也做了一些調整。然後在八十四年間，因為有感於創新日趨重要，就把經營理念的內容又做了一次內容的修訂，成為現在泰山的「經營理念」。

　　一、信賴踏實：顧客滿意，永續經營。

　　二、積極創新：求新求變，創造優勢。

　　三、團隊活力：創造利潤，造福人群。

　　瞭解泰山企業經營理念的演變，再仔細品味其中的內容，就會發現其中以「信賴踏實」最令人印象深刻，也是三大理念引發泰山企業「文化能量」的源頭。

　　為了貫徹「信賴踏實」的經營，泰山企業要求員工發之於內心的「誠」，凡事求真求實，絕對不能有欺騙社會與顧客的行為，要讓顧客能安心使用泰山的產品。

　　詹仁道經常提醒員工：「我們的產品，要用我們的真心來賣，要用我們的真心來製造。」為了確保全體員工能確實貫徹理念，以「真心」產銷出讓消費者「安心」的產品，在民國七十三年，泰山企業就率先在業界推動品質管理，甚至比七十八年才頒布實施的「國家品質獎」，還早了五年之久。

　　泰山長期推動品質經營的過程，不僅使產品的製造品質不斷提升，更重要的是，透過品管圈（Quality Control Circle，QCC）的推行，養成泰山人主動發掘問題，不斷追求改善品質及效能的工作態度，無形中也實踐了「信賴踏實、積極創新、團隊活力」的企業文化。

　　除了以品質經營，不斷強化革新員工的品質意識之外，泰山企業也經常以一些正面的觀念與價值，為成員進行「腦內革命」。

例如，泰山企業相信經營管理的運作，絕對是上行下效的。詹仁道總是對經理人強調「魚自頭爛」的道理，他說，要知道一條魚是否新鮮，只要從魚頭翻開看魚腮就知道了。

　　因此，泰山企業重視員工的態度養成，也對身為企業中堅幹部，在品德、紀律、能力各方面有格外嚴格的要求與訓練，而詹仁道本身也絕對是身體力行。

　　在詹仁道的眼中，不管學歷高下，只要有心上進，他都視為可造之才。像詹仁道以前的司機林啟瑞，因為資質不錯，而且非常努力上進，幾年前就調任到彬泰流通公司服務，晉升到物流中心的高級助理。

　　過去在泰山企業長期擔任經理人的汪慶祥，跟隨詹仁道多年，覺得詹仁道的領導作風就是「嚴而不苛」，這種作風對他有很多啟發，「通常身為主管都必須嚴格管理下屬，但是，一旦嚴格過頭，就很容易失之『嚴苛』，而產生反效果，這種份際的拿捏，對主管而言很重要。」

　　退休前做到副總經理職位的姜林勝也說：「總裁對待任何一位下屬都親切又溫和有禮，所以，泰山企業從大到小的主管，也都不敢對部屬擺什麼官架子。」

　　除了嚴格要求主管外，泰山企業也向員工灌輸，「企業的舞台就像一座活生生的人生修道場，能同車旅行的都是有緣人」，每個泰山人都是自願應徵、公開招考進來的，所以希望每個泰山人也都能珍愛自己的選擇，樂在工作、發揮所長。

　　隨著年歲的增長，詹仁道也會像長輩般地把人生的體會和經驗提供給泰山人，他常說，凡事能從善的一面去思考，自己的人生往往就是善的循環。他相信，「一個人只要心地好、想法正面、言語溫良、笑臉迎人、行動積極，長期建立起這種『自我心像』，就一定是個工作順利、生活順心的『好命人』。」這似乎也成了泰山文化的一部份。

改變人生的基礎建設

　　深入接觸泰山企業及泰山人，從他們言談舉止散發出的味道，除了感受到一份草根、踏實又「古意」的親切之外，從他們對人才、文化的薰陶方式及歷程中，也讓人感受到一種濃厚的學府氣息，難怪有許多泰山人會笑稱，「考進泰山，就好像考進『泰山大學』，要學、要改變的還滿多的。」

　　家族代號「一•一•一」的詹岳霖在民國八十一年剛從美國回來投效泰山的時候，第一個發起的活動就是成立一個 How To Win Friends And Influence People的讀書會，很巧合的是，詹仁道也曾在民國七十五年送給全公司幹部同一本書的中文版《如何贏得友誼和影響力》。看來重視文化和學習在泰山已經成為傳統。

　　民國七十八年，泰山企業股票上市之後，本著「取之於社會，也要回饋於社會」的初衷，在隔年四十週年廠慶的時候，由泰山企業捐贈二百萬元，詹仁道等堂兄弟捐贈一千萬元，合計一千兩百萬元成立了社會服務機構--財團法人泰山文化基金會。自此，泰山企業「創造利潤，服務社會，造福人群」的理念又落實地往前踏出一大步，重視教育扎根的作為，更從企業內部進一步延伸到社會需要的角落。

　　成立至今滿十年的泰山文化基金會，從設立開始就由當時已經升任泰山公司董事長的詹仁道，擔任基金會的董事長。他決定基金會不做發放獎學金及救助的工作，一來這類工作做的人已經很多，二來他認為窮人翻身、社會進步的關鍵在教育。所以，十年前台灣青少年問題尚不是那麼受到注意時，泰山文化基金會就設定，以青少年生活教育及家庭親職教育的推廣做為服務的主軸。

　　泰山文化基金會之所以會選擇從事青少年教育的扎根工作，其實與詹仁道的教育經驗有關。小時候他受日本教育時，每星期一的第一堂就是上「修身課」，就像現在我們學校中的「公民與道德」。在修身課上，聽的都是一些成功偉人的故事，而且多偏向品德方面，這讓他感受到小孩扎根教育的重要。

　　所以，現在泰山文化基金會也從事青少年教育的推廣，「讓青少年從內心開始播下『做好人』的種子，自然且自發地成長為一個有用之人，這是一種非常重要，而且可以改變人生的基礎建設。」詹仁道在當時是這樣說的。

　　黃翠吟在基金會成立時，接下執行長的棒子。詹仁道特別交代她：「不必管我的想法，不必管企業形象的建立，更不能在意知名度，只要掌握推展公益活動的目的就好了。」十年後，黃翠吟已經能完全體會這句話的含義。原來只要目的明確，集中資源，做好公益活動，對社會有正面的效應就是最大的收穫。至於形象和知名度則是水到渠成，隨著社會的肯定和感念自然而來。

　　泰山文化基金會舉辦的活動，與泰山文化的理念基本上是一致的。由於一般青少年喜歡華麗、絢爛的活動，但這些活動是短暫的，與基金會想推行「啟發觀念、轉變思想」的扎根教育不能契合。所以，基金會就和國中合作，巡迴進行與青少年談心的座談會、講座，暑假則針對行為偏差的青少年，設計一些有趣的活動及課程，進行潛能開發的體驗營。

　　有感於青少年問題的根源在家庭，十年來，泰山基金會也辦了很多家庭教育、親職教育的活動。有一次，在一個「愛要告訴他」的活動中，講師要參與的家長寫出兒女的優點，過了好幾分鐘竟然大部份的人都還沒動筆，原因是在他們的眼中，兒女只有改不完的缺點。

　　經過老師的剖析和鼓勵，有一個家長就抱著半信半疑的心裡回到家中，寫了一封信給他那個一見面不是被他責難嘮叨，就是和他嘔氣頂撞的兒子。信中他按照老師的教導，只對兒子表達關心，以及花了好多心思才找出的讚美和肯定。一個星期過後的又一次活動中，這位家長表示，他偷偷地看到孩子讀完信後，眼眶紅紅的。這個星期來，孩子和他講話時，終於不再像以往總是衝突收場，開始能溝通彼此的想法。他說他會繼續將「愛要告訴他」在生活中力行。

　　就是這些來自家長與青少年的反應，不斷地鼓舞著基金會，只要堅持理念，踏實去做，自然就會有成果。而泰山文化基金會的成長，也反映出泰山企業的文化與理念，不僅適用於企業經營，也適合扎根於社會教育。

處世以仁，經營有道

　　歷史學家湯恩比在他的擘世巨作《歷史研究》一書中指出，研究人類歷史的對象不是國家，也不是民族，而是文明，是文明決定了歷史。同樣地，要瞭解一個企業，不能只談產品策略，或是領導者，而應從文化面來解析這個企業的特質是什麼，以至於它有這樣的發展歷史和風貌。

　　泰山之所以會是現在的泰山，從文化面來看，要明確地歸納出所有的特質，本書恐怕力有未逮，但從過去的紀錄、故事、文章，現在的人、事、物以及多位泰山人的自我表白，我們似乎在矇矓之中看得到這個輪廓。這或許是因為，企業的文化就像一幅印象派的畫作；當你想走近一點，看清細節的時候，就發現什麼都不像；反而當你退個幾步，瞇起眼睛，那個鮮明的印象就跳出在你的眼前。

　　回顧泰山的歷史，最深刻的印象就是處處都看得到圓融、寬厚、真誠的處世作風。無論是家族的成長，或是人才的培育，或是事業的發展，或是團隊的領導，或是對社會的回饋，每一段泰山歷史都有不同的主題和主角，只有「處世以仁」的泰山文化卻始終不曾退場過，而且還左右著情節的進展。

　　泰山文化另一個引人入勝的印象就是不斷變革，藉挑戰而成長的經營之道。所謂窮則變，變則通，不因為資源不豐裕而停步不前，也不敢稍有成就就自我膨脹，在變革中有堅持，走出泰山獨特的經營之道。這是泰山歷史中，重複最多的主題，而這就要從泰山的事業發展史談起。

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