《再造哈雷》精彩內容

序曲

　　一九六五年，自從威廉•哈雷（William Harley）和他的三個戴維森兄弟（Davidson brothers）──華特（Walter）、威廉（William）和亞瑟（Arthur）於密爾瓦基市成立哈雷機車後六十二年，這家在美國碩果僅存的機車製造商，發現自己身陷困境。在面對來自日本競爭者的壓力與日俱增的情況下，公司需要現金以邁向現代化與多樣化經營。因此，公司決定公開上市，並在後續三年裡售出超過一千三百萬美元的哈雷股份。

但開放所有權有它的風險。在一九六八年末，這個風險開始明朗化，班格普達公司（Bangor Punta）──這間以鐵路業起家，素以可鄙行為惡名昭彰的公司，企圖染指哈雷。班格普達公司向來有將被收購公司的現金搾乾，然後把剩餘的殘渣拋售的不良紀錄。哈雷創始家庭對於這可能面臨的命運絲毫不察，仍積極埋首於公司的業務中。

收購！

　　一個可能解決哈雷困境的方案，就是讓另一家更大的公司收購。這家公司最好財力雄厚，具備製造技術和相容的企業哲學。這個白衣騎士（white knight，譯註：意指對公司友善的收購者或救星）就是美國機械鑄造公司（American Machine and Foundry，AMF），其總部設在紐約市白原鎮（White Plains）。到目前為止，美國機械鑄造公司一直都是一家相當穩定的企業集團，它大多數的資產都投注在生產工業產品，如菸草處理及烘烤設備等。美國機械鑄造公司為了使其投資組合多樣化，於一九六○年代開始投資「奢侈品」的產業。它首先投資生產別針自動化機械設備，這項投資很快成為一項主要的賺錢業務。美國機械鑄造公司接著買下其他奢侈品製造商，包括製造高爾夫球桿、網球拍、滑雪板和遊艇等公司。

　　美國機械鑄造公司於一九六九年收購了哈雷。它得到了期望中在奢侈品產業的一個新的立足點，而哈雷則獲得了迫切需要進行製程改良的大量資金。即使這樁婚姻不盡然是天造地設，但也堪稱順利成功，雙方都宣稱對結果相當滿意。

　　收購期間，哈雷所有的營運，都集中在威斯康辛州的密爾瓦基市。哈雷的工廠非常老舊，且品質標準堪疑。除了美國機械鑄造公司的這項新關係外，這家公司還有三樣最具價值的資產，分別為：高竿的經銷商網絡，一個強而有力的品牌（這點幸運地激發出驚人的顧客忠誠度），以及一群願意奉獻的員工。公司的時薪員工皆來自國際工會在當地的分會，即產業勞工聯盟（Allied Industrial Workers，後來與聯合報業工人國際組織United Paperworkers International合併，在本書中將以PACE稱之）﹔而涉及較少技術的職工人員，則來自國際機械師協會IAM（International Association of Machinists）。

　　當美國機械鑄造公司買下哈雷時，它指派一名位在紐約市白原鎮──美國機械鑄造公司總部──的集團主管，負責掌管機車部門。這項舉動觸怒許多長期居住在密爾瓦基市的居民。六十五年來，座落於威斯康辛州最古老、最傲人的製造中心之一的哈雷機車總部，竟然被唐突無禮地安置在紐約市的白領郊區！

　　更多的改變接踵而至。哈雷要求撥注資金，以便在密爾瓦基市擴大生產。但美國機械鑄造公司卻回應，母公司有間龐大、設備完善的工廠閒置在賓州約克郡（York）。因此，大型機車的最後組裝線將移至約克郡。沒錯，美國機械鑄造公司確實在哈雷身上投注了大筆資金，不管是在密爾瓦基市或在約克郡皆然，公司的機車生產量也開始爬升了。然而，我們很難對外宣稱密爾瓦基市仍在「生產機車」。事實上，哈雷位於密爾瓦基市的工廠，已經被降為約克廠主要的零件供應商。

　　歷經這一連串折騰人的改變，其中有許多改變遭到對公司存亡多少仍具關鍵影響力的哈雷忠誠者的杯葛。美國機械鑄造公司的主管向威斯康辛州的員工保證，在約克郡重新安置最後組裝線和其他生產線的舉動，絕對不會導致密爾瓦基市的員工被裁員。但這項保證很快就破產。除了這類不實承諾外，哈雷員工還覺得被人徹底背叛。哈雷機車（哈雷耶！）竟然交給這些來自賓州、了解別針和炸彈外殼──約克廠的兩項主力產品──比機車還透徹的人組裝。依密爾瓦基廠的哈雷員工所見，假如有所謂的「哈雷人」（Harley People）存在的話，他們絕不會是住在賓州約克郡的這批人。

　　可能是因為這些變革的緣故，PACE工會與哈雷管理階層的關係持續惡化，抱怨的次數遽增。縱然哈雷亟需改善生產力，但所有致力於讓公司運作得更有效率的管理措施，在推行上都遭逢到敵意與抗拒。特別是努力要讓密爾瓦基廠的員工──包括管理人員──與約克廠的對應人員互動與合作，絲毫沒有奏效（諷刺的是，IAM同樣也有約克廠的員工）。最糟的情況發生於一九七四年六月，威斯康辛州的PACE工會發起罷工，抗議公司拒絕同意集團內所有工會共同達成協議（少了這項美國機械鑄造公司不願接受的約定，就無法掌控公司旗下一間間工廠的動態）。停工持續了一百多天，對於這家數十年來以「一家人」為傲的公司而言，是項史無前例的分裂。

　　同時，美國機械鑄造公司也喪失了信心。不僅是因為哈雷的難以管理──它當時分隔兩州，同時也是因為這家機車子公司無法回報美國機械鑄造公司所溢注的大筆資金。日本競爭者在高檔機車市場中仍然威力不減。雖然哈雷的銷售額達美國機械鑄造公司總營收的一七％，但對母公司的盈餘助益相當有限。由波士頓顧問集團（Boston Consulting Group）所做的研究建議，哈雷機車若要多一條新的引擎線，將需要再投資六千萬到八千萬美元。

　　回到白原鎮總部，母公司覺得該是叫停的時候了。一九八○年，美國機械鑄造公司決定出售這個麻煩的機車部門。

從蜜月期到艱苦期

　　一九八一年六月十六日，渥克•畢爾（Vaughn Beals）──美國機械鑄造公司集團負責哈雷部門的前任主管，現任新獨立的哈雷公司董事長暨執行長──騎上他的Capitol Drive，一路駛進密爾瓦基廠的停車處。他這麼做具有高度象徵的意義。透過這個舉動，畢爾宣告哈雷機車將回到它的出生地，並再度由「哈雷人」親手製造。

　　三天前，畢爾和十二名同事從美國機械鑄造公司手中，以一種大膽且幾近不可能的管理購併方式（management buyout，MBO，譯註：在融資購併時，有經理人參與股權的情況。）買下哈雷。這是怎麼發生的？積極行銷哈雷，並沒有引來任何感興趣的買主，這讓美國機械鑄造公司感到氣餒不已。當以畢爾為首的內部經理團隊挺身提出融資購併（leverage buyout，LBO，譯註：利用財務槓桿原理購併企業，即以借入的資金融通投資，以擴大資金報酬的做法。）時，美國機械鑄造公司別無選擇只得協商。歷經數月的努力和約達八千萬元的協議後，哈雷重新成為一家獨立自主的公司，就和過去一樣。美國機械鑄造公司的公司標誌，從哈雷的註冊商標──淚型油箱上移除。生活似乎恢復了正常。

　　但真能如此嗎？畢爾和他的合夥人們面對的是殘酷的現實。重型機車市場正急遽地緊縮。雪上加霜的是，哈雷在這個衰減市場裡的占有率一直在直線下滑──在八五○CC方面，從一九七三年的將近八○％跌至一九八○年的三○•八％。在這五十年裡，哈雷首次出現虧損。由於融資合併的緣故，公司現在背負著龐大的債務。促使這項合併成真的花旗銀行，也早已聲明，將可能強迫哈雷停業清盤，以彌補它在機車市場上的部分投資。

　　同時，公司內部的問題當然也沒有因此煙消雲散。國外的競爭者推出了新的設計，但因為哈雷的產品設計與研發過程緩慢且難以預測，造成公司必須死守傳統的產品（美其名為「傳統」，其實用「技術落伍」來形容會比較貼近事實）。由於損益兩平點（break-even point）非常高，使得公司極度脆弱，連最輕微的市場波動都承受不起。從品質的角度來看，公司抱持的標準並不是追求一個徹底改良的新產品，而只是個「還過得去」的標準罷了。過多的在製品存貨及連帶成本，榨乾了這家公司的寶貴現金。

　　畢爾和他的同事知道他們必須扭轉乾坤，他們首先把箭頭指向公司內部。是的，他們深信公司外部的威脅的確相當高──高效能的日本競爭者、衰減的市場等等。但該為公司困境負起責任的是員工，不管是管理人員和勞工都一樣。畢爾和他的同事決定，改革從這裡開始。

　　在接下來的五年間，哈雷力求生存。從最早期的數據看來，公司的績效和展望都很差（見表1-1）。由於受限於嚴苛的資產基礎借貸協定（asset-based lending agreement），努力穩定與改善公司的成果，因現金極度拮据而窒礙難行。這時，只好採取險招，孤注一擲。在一九八二年，哈雷裁減四○％的人力（其中全職員工多於兼職員工）。留下來的支薪員工減薪九％，並同意維持這個薪水至少兩年的時間。這是危急存亡關頭。當管理階層在五月對工會說明時，工會也只好同意採取一些激烈措施是有必要的，即使這些措施可能會傷害到許多在哈雷工作已久的員工。

　　畢爾和同事將哈雷帶回密爾瓦基市的這段蜜月期，只維持了一小段時間。為了求生存，畢爾和他的同事採取的是傳統的指揮與控制管理模式。公司的管理者著眼於由上而下的「整頓」，以及短期財務績效。所有重大的活動，皆是由金字塔的頂端所發起。

　　當然，不是所有的員工都必須一直被迫服從命令。如一九八一年末的例子，當管理人員認為既有倉庫的營運成本過高，決定尋求外部供應商負責零件管理與經銷的工作時，最後的裁斷是將這項工作歸還給加入工會的員工。第二個例子發生在一九八三年，當時一群哈雷的經銷商不滿公司的經營方式，進而成立哈雷經銷商聯盟（Harley-Davidson Dealer Alliance）。他們向哈雷的主要貸款者投訴，以此迫使公司的管理階層改變作風。雖然這項嘗試最後失敗了，但管理階層的指揮與控制做法，顯然受到了挑戰。

一線希望

　　但這個遊戲的名稱仍然叫做「求生存」。在八○年代中期，畢爾和他的同事所表現出來的，就是一付能讓哈雷締造出所需的奇蹟的樣子。首先，在幾次著名的產品研發失敗後，哈雷為一九八四年的車型推出了Evolution引擎。這個引擎與令人興奮的新Softail產品線的組合，隨即為這家現金短絀的公司帶來收益。撼動市場的Softail是典型哈雷的優雅版。

　　好的產品總是能讓行銷變得輕而易舉。不過，哈雷也付出額外的努力，以確保這項改良的產品能找到市場。公司推行許多特殊方案，協助它的經銷商吸引並留住顧客。或許其中最重要的方案，即為創於一九八三年的哈雷車主團體（Harley Owners Group，H.O.G.）。哈雷車主團體剛開始時，只是一個與公司末端使用者做更有效溝通的工具，但它很快就成為全球最大的機車俱樂部。由於諸如此類的努力，使得經銷商重拾對哈雷的信心，相信這家公司能成為一個可依賴的夥伴。

　　在營運方面，哈雷的主管們不斷力求改善。資深製造部門主管湯姆•蓋伯（Tom Gelb）組織了一個團隊，研究世界上最具效能的製造業公司目前所採取的措施。蓋伯和他製造部門的同事逐漸相信，假如公司的運作模式能獲得改善，則產品的品質與利潤都將大幅提昇。這個製造小組在哈雷引進三種借自日本的技術：員工參與（employee involvement，EI）、原料即時送達（just-in-time materials delivery，在哈雷稱為MAN，Materials as Needed）、以及統計製程控制（statistical process controls或Statistical Operator Control，SOC）。這個「三角凳」為一九八○年代中期至晚期，生產力的明顯改善奠下基礎，至今仍是公司製造策略的基石。

　　營運成本使得公司的財務結構成為注目的焦點，這個結構不管在管理購併之前或之後，都是搖搖欲墜的。哈雷在一九八三年重新調整它的權益與負債比重，以減輕財務壓力並爭取更多的時間以重建公司。經歷上述種種的努力之後，剩餘的負債在一九八五年年底重新調整，兩家新的財務機構取代花旗銀行。這兩個重建舉動，再加上小額有利可圖的營運，使得哈雷得以在一九八五年十二月出現少許的正淨值。

　　要邁向穩健財務的那一大步仍維持不變，即公開上市。畢爾和他的同事對這感到五味雜陳。一方面，他們喜歡能夠掌控自己公司的命運﹔另一方面，他們也知道能夠從公開資本市場籌募資金，將有助於公司的長期營運。在外部顧問的鼓勵下，哈雷的管理人員逐漸為公開上市做好暖身準備。

　　這意味著哈雷已經復原得差不多了，並能在市場上賣得不錯的價格。到一九八六年時，所有的財務數據都已轉虧為盈。製造成本已經下降（在製品存貨及連帶成本的降低，每年節省的金額超過四千萬美元）。品質的大幅提昇，意味著顧客的申訴越來越少。經銷商的網絡恢復生氣且持續成長。當哈雷於一九八六年七月公開上市時，這項賭注的結果是，哈雷徹底地贏了！（事實上，公司募集到二千五百萬元的資金，比證券商預期的還要多！）總之，這家公司拯救了自己。

介紹其中一位作者

　　其中一位促使哈雷財務復甦的功臣，是公司的執行長理查•緹霖，他也是本書作者之一。由於理查在哈雷「求生存」階段，和本書描述的後續發展中扮演重要的角色，我們就先在此打住，先描述理查的背景以及他的觀點。

　　理查：我是我們家族中第一代出生於這個國家的子裔。我父親是一位來自荷蘭的工具與鋼模製造商，他之所以來到這個國家，是因為他知道他絕不可能在老家擁有一家屬於自己的工具與鋼模製造廠。

　　父親信任別人，他認為每個人都應該獲得同樣的機會。舉例來說，早在四○年代，他就在他那小小的農業連鎖公司裡施行利潤分享計畫。我從小就耳濡目染他的這種哲學──相信每個人都是重要的。父親也相當了解製造業。雖然他只有小學六年級的學歷，但他還是能走進工廠，環顧四方，然後說：「我們有太多的存貨，太多架上都是滿滿的。這一定有問題。」

　　儘管我後來成為一名會計師，但我總是把目光放在更遠的地方，或許是因為我父親擁有自己的店面，並如此訓練我吧。我的一些領導經驗來自我為艾爾•費斯特（Earl Fester）先生工作的時候，那是位在威斯康辛州洛辛（Racine），一家名為「默禾︱葛斯︱德斯特」公司（Miehle-Goss-Dexter）旗下的小型分公司。這家分公司想要有所成長，而我被指派擔任廠長，並踏入一個我從未接觸過的全新領域──與工會協商合約，處理員工抱怨等等。接著，我前往密蘇里州春田市（Springfield）設立新廠。

　　那次經驗和其他後續的經歷，使我注意到教育與溝通的重要性。假如領導者將被要求教導他人、與他人溝通並領導他人的話，那麼他們就必須接受教育。這絕非偶然，事情之所以如此，是因為組織促使它發生。

　　但我也學到一個人能做的有限，即使是受過教育且能言善道的領導者亦然。在一天結束時，每個人不一定會和你看法一樣。他們不會總是想要做你認為對的事。

　　所以，雖然我是一位相當成功的傳統指揮與控制型領導者，但我學會了要給周遭的人一些空間。我學會讓事情演變，即使當我想要事情快點完成，我還是相信事情必須逐步發展。有些事情就是需要花六個月的時間才能完成，不論你多想在三個月內搞定它們。尤其，你必須花時間培育管理人才。這又回到學習。當我回顧我所擁有的各種經驗時，這些經驗總是在不斷強化：「學習人們是如何了解的。不要強迫他們去了解。要幫助他們了解。」

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