《再造哈雷》序言

　　正如前面所述，有許多人對本書所描述的過程與創舉貢獻良多。我們只是他們其中的兩個人。

此外，多數情形下，有一群人參與各個過程，他們的創見應該被表揚。但這也造成一種潛在的混淆：誰是所謂的「我們」？

　　（身為作者的）我們比較傾向以被動的口吻規避這個問題，但是哈佛商業出版社不建議我們這麼做。因此，我們決定採行自己的行事慣例。本書中，第一人稱複數（我們）是用來通稱哈雷內部與周遭的領導者，包括勞資雙方，他們是本書所描寫的事件，得以發生的幕後功臣。

　　當本書作者們是某個主意或行動的主要或唯一負責人時，在書中，將以「理查和李」、「李和理查」或「作者們」稱呼。某些情況下，「我們」顯然指的是理查和李這個團隊。

　　我們也盡可能地讓重要成員陳述他們的故事。（所有來自哈雷過去和現在職員的談話，都是在一九九九年春採訪的。）基於同樣的精神，當我們兩人之中有一個人想發表個人看法時，我們會以個人名義訴說。我們希望這樣的區分對讀者有幫助，而非造成混淆。

　　在一九九八年六月，看似平靜無事的某天，十五萬名訪客突然造訪威斯康辛州密爾瓦基（Milwaukee）這個友善的中西部城市。他們準備讓自己好好盡興一番。

　　這些人不是一般的社交聚會常客，他們是哈雷摩托車的車主以及愛好者。他們回到自己心愛摩托車的誕生地，為慶祝公司九十五周年慶。

　　對許多訪客而言，這趟旅程開始於五個「團聚兜風之旅」（reunion rides）的其中一個，而每一個則是從北美不同的地點出發，每一條路線皆超過一千哩。當這些車隊自北美大陸五個不同的角落，長途跋涉前往密爾瓦基市時，他們在途中與更多的騎士們會合。每輛新加入的哈雷，都以其低沉宏亮的車聲加入這大合唱中，哈雷愛好者形容這種聲音為噗隆、噗隆、噗隆，一種沙啞、近似最低男低音的機器咆哮聲。

　　當這五個車隊匯聚時，非比尋常的事發生了。「當這些騎士們抵達密爾瓦基市時，」如後來哈雷一九九八年年報所述，「現場洋溢著一種超越眾人和所有計畫加總起來的感受。當哈雷摩托車的清晨車海遊行穿越密爾瓦基市時，周年慶的興奮之情顯現在人行道與街道兩旁，列隊歡迎、成千上萬民眾的雀躍聲中，人們自辦公室窗戶及車庫探頭出來揮舞雙手，這些動作都只是為了一睹這些騎士和他們那輛轟隆作響的二輪機器的風采。」

　　這十五萬名摩托車迷和其他訪客，大多是在慶祝騎車所帶來的愉悅與自由自在的感覺。一小群人──包括擁有公司股票的股東們──則無疑是在慶祝公司近年來的耀眼表現。舉例來說，一九九七年，哈雷打破過去十二年的營收與獲利紀錄。它生產與銷售的摩托車總數量創歷年來新高。一九八六年投資哈雷股票一百元，在一九九八年年底的價值則超過七千元。

　　當然，這些訪客當中的一小部分，和公司當地員工也同樣在慶祝這家名為「哈雷摩托車」的公司至今仍能屹立不搖，並仍持續在美國許多城市生產摩托車和摩托車零件的事實。在十五年前公司的八十周年慶時，情勢就沒有如此樂觀。那一年，哈雷的市場占有率急遽下滑到驚險、暴跌的地步──八五○CC以上項目的占有率從一九七三年的八○％下滑至一九八三年的不到二三％──使得雷根政府只好將國產摩托車業納入關稅保護項目中。當時的哈雷受困於高成本與低品質之苦，顯然根本無法隻身對抗日本競爭者。

　　在一九八三年至一九九八年間，哈雷何以能脫胎換骨？答案很簡單──有種種因素。這些因素包括了喜歡騎車兜風的熱潮復甦，以及股票市場的熱絡，但這些皆為外在因素。（在許多企業成功傳奇裡，幸運往往扮演重要角色。）其他因素包括公司擁有權結構的多次劇烈轉變，這些變革在國際化階段中顯而易見。此外，還有一些因素則大半發生在幕後。

　　本書主要描述最後這類轉變。這是一趟企業旅程的故事，開始於一九八一年，不過本書的內容主要是放在一九八七年後期之後的部分。這個階段的旅途是由其中一位作者開始的（理查•緹霖Richard F. Teerlink，以下簡稱「理查」），再由理查和另一位作者（李•歐萊Lee M. Ozley，以下簡稱「李」）共同塑造，然後再加上數以百計於一九八○、一九九○年代近期曾在哈雷服務的其他員工。

　　理查和李的合作開始於一九八七年，其後共事十二年的光陰。我們在此提供一些基本背景介紹，作為後續陳述的補充，希望有助於故事的講述。

　　理查於一九八一年加入哈雷，擔任一九八○至一九九○年間的資深主管。他經歷了哈雷史上動盪不安的那段期間，並參與期間大多數的重要事件。他於一九九九年三月退休，於一九八八至一九九七年間，擔任公司總裁暨執行長，並於一九八八至一九九八年間，擔任哈雷董事長。

　　李是一名組織顧問與組織理論專家，在協助大型企業採行與面對變革方面具有數十年的經驗。他於一九七九年與人合夥創立應變型組織公司（Responsive Organizations, Inc.），專門為製造業公司規劃整合性變革歷程，其中多數公司皆有工會組織。接下來的十五年間，應變型組織公司在北美洲與歐洲的客戶，包括哈雷在內，約有八十家公司。李步入近退休年齡後，於一九九二年自行開業，持續為哈雷和其他客戶服務。

　　我們撰寫有關哈雷在上述十二年間所經歷的一連串變革。我們的出發點在於，我們相信這些變革或許能夠吸引許多想目睹美國偉大企業──不論它們規模大小或者知名與否──能如何更有效能、更有效率且更人性化運作的人。

　　我們的基本假設是基於我們的共同與個別經驗，也就是為了使公司能夠更有效能、更有效率且更人性化，它們的領導者必須能善用員工的智慧與經驗。為了做到這點，他們將必須採取某些劇烈的變革舉措。

　　我們相信傳統的「指揮與控制」（command-and-control）層級式組織，只能達成有限的效能與持久性。這些層級式組織架構是十九世紀美國鐵路公司沿用軍方那套管理方法而來的，自此後為大多數的美國企業所效法。由於它們的決策方式屬於「由上而下」（top down）且或多或少僅單方面地運作，指揮與控制型的組織在危機時可以快速應變。當哈雷在一九八○年代早期面臨危機時，它從這種果斷、由上而下的領導風格中受益匪淺。

　　但當危機遠離時，會有什麼影響呢？

　　我們相信在這個時候，領導者必須停止告訴員工答案的做法，而應改成向員工提出問題的做法。領導者必須放棄某些寶貴的管理特權，這些特權許多是來自古老的「指揮與控制」型組織。這些經理人應該捨棄要求員工服從，設法贏得員工的承諾（commitment）。

　　在此我們要先聲明，在本書中提到的觀念很少很少是「全新」的。新觀念是很珍貴的，尤其是在人類組織的情境裡，有如此多才華洋溢的人，例如學者、顧問與實業家們，都費盡心思試圖改善現況。讀者在本書中將看到的是，一個傲人的美國企業如何進行改革並維持變革的個案研究。

　　這引出一項明顯但重要的論點。單一企業的個案研究是有所侷限的，包括我們嘗試在本書中提出的這些內容。是的，我們相信在這個個案裡，有許多值得學習的地方，這些教訓也適用於美國和其他各地的企業身上。但另一方面，我們也不能以烹調食物的方式全盤接受今天坊間的許多企業書籍，亦即捏取一點這個，拼湊一點那個，再添加一塊別的，用力攪拌混合，讓公司因此轉型。根據我們的經驗，這絕對行不通。

　　根據我們的經驗，有意義且積極的變革是緩慢成形的。理查提到爬繩索的活動，他藉此比喻以不適當方式運用能量是徒勞無功的。現今有太多的經理人都在爬繩索，他們強迫推行變革，評量錯地方，太快放棄變革，並縮短變革過程。而這些過程本來可以引領組織達成真正的學習、成長與發展的，假如可以順其自然地發展的話。本書只是在拋磚引玉，並鼓勵其他人起而效之。

　　在後續的敘述裡，你將可以更清楚地看到，我們喜於推敲理念，使其更清晰、更具影響力。我們希望你會樂於閱讀本書，並與我們一起參與這個歷時十年以上的對話。

[ 返回上一頁 ]