《再造哈雷》

組織創新的奧秘

李仁芳

　　蓋瑞•漢默（Gary Hamel）運用美國《財星》（Fortune）雜誌歷年一千大企業排名的財務指標資料庫作研究，他發現自一九八六年迄一九九六年前後十年間，只有十七家企業十年平均的股東權益報酬率（ROE）大過三五％。

　　這十七家企業中，哈雷公司（Harley-Davidson）排名第九。她的十年平均ROE是四一•八％──也就是說，你如果在一九八六年買一百元哈雷股票，將連續十年每年回收近四十二元的資本增值。這十年，哈雷的營收複合年成長率是二二％，營業淨利複合年成長率則達九•一％。

　　這樣造福股東的公司，無疑會受到股東的熱烈擁戴，但員工面如何呢？

　　一九九七年《財星》調查全美產業從業人員評鑑一百大最理想雇主企業，哈雷列名第十七，表現相當出色。在溝通效能方面，哈雷在這群傑出的同儕團體中脫穎而出。在關於「管理當局讓我得知重要議題與改變」這項問題上，前一百大最理想雇主，其受訪員工贊同的總平均分數為七二％。哈雷在此題的得分為八四％。

　　哈雷如何造就這樣傑出的經營成效？不像其他十六家超高報酬率公司所處的熱門高科技產業〔如第一名生技業AMGEN，十年平均ROE六七•八％；第二名軟體業，甲骨文（Oracle），五三•五％；第三名電信業，世界通訊（Worldcom），五三•○％；第四名軟體業，微軟（Microsoft），五一•○％：以及英特爾（Intel），四三•八％；美光（Micron），四一•八％；應用材料（Applied Materials），四○•六％；康柏（Compaq），三六•九％；艾美加（Iomega），三六•六％〕。哈雷產銷的，是再「傳統」不過的重型機車。那麼，前述傑出的事業經營績效，背後的奧秘到底是什麼？

　　說到事業經營，台灣喜歡談的是「策略」，《再造哈雷》說的是完全不同的故事，這本書強調「組織」的重要性。它仔細描繪八十年代末到九十年代末，造成哈雷傑出營運績效背後的組織改造故事。

　　Yes，organization does matter！！

　　原先哈雷就像多數企業組織一樣，是典型手腦分離的組織──高層動腦（知識工作者），低層動手（體力工作者）。哈雷投資了十年的時間，要把這個層級式金字塔組織「倒轉」過來，將傳統純粹提供指揮、主導式的「領導者」，轉成支持基層創意，培育共同願景的「遠見式」領導。

　　執行長理查•緹霖（Richard Teerlink）和他的組織革新顧問李•歐萊（Lee Ozley）及全體哈雷同仁奮力要將哈雷朝向「去中心化」、「去指揮化」與「去垂直權力距離化」的方向演進，其間歷程不是沒有錯愕、挫折，甚至痛苦的經驗。機車事業本部總經理吉姆•派特森回憶早期發生過的一段插曲：

　　「……我們將一些不屬於同階層的人聚在一起。其中有一個湯姆特別強硬……有一次會議裡，行銷副總裁戴夫在解說某個事件。湯姆聆聽他的演說，看著戴夫說『這是我這輩子所聽過最愚蠢的事。』他真的讓戴夫很下不了台，戴夫看起來像剛被槍擊似的……而戴夫可是一位副總裁。

　　這個會議稍後，戴夫對其他議題發表意見，湯姆站起來說：『嘿，說的好，戴夫！』……這完全把戴夫給弄糊塗了：『不久前，我以為他痛恨我。現在我又覺得他認為我還不錯。』……」

　　湯姆的解釋很簡單：

　　「戴夫，當我們在會議中討論點子時，和我喜不喜歡你根本一點關係也沒有。我的工作只是思考你的點子。」

　　要將組織打造成一個全員都是知識工作者，全員動手也全員動腦的手腦合一型組織，需要組織全體同仁動員他們每一個人內心深處的理智資源與情感資源。而要成就這件事的前提要件之一，就是打造一個真正「去垂直權力距離」的組織平台，讓小職員也可自然地向副總裁就事論事地發言討論事業經營的點子，而副總裁也能不只包容，更能鼓勵這樣的風格──這是能孕育組織創新成為可能的重要組織氣質前提。

　　台灣社會固然逐漸朝向一個「去威權化」的社會演進，但台灣產業（Corporate Taiwan）的組織內部是否也逐漸具備「去威權化」的文化氛圍呢？如果台灣產業還沒準備好，甚至對這個議題還沒有知覺到，我們如何能夠從「製造優勢」的台灣轉型成「創新優勢」的台灣呢？

　　《再造哈雷》所紀錄的經驗與智慧，顯然極值得關注台灣下個十年重要議題（Corporate Taiwan's Next Decade Agenda）的各界人士參考。

（本文作者為政治大學科技管理研究所教授兼所長）

李仁芳教授

政治大學科技管理研究所教授兼所長

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