《大突破》序言

　　這本書的完成是由兩組不同的人員努力的結果。第一組是創造突破的創新者、企業家以及領導者，其中有些人會在這本書當中提到。我曾與其中某些人見過面，令我感到驚訝的是，他們在其他方面的成就同樣受人矚目。第二組人員是曾經與我一同工作多年的同事。我是如此幸運，能夠在ＡＳＫＥ、瓦立克（Warwick）、大英帝國集團（Imperial Group）、達拉謨（Durham）、斯特林（Stirling）、曼徹斯特（Manchester）以及最近在ＭＣＩ這些地方，認識一些相當傑出的同儕。

　　在與卡普司通（Capstone）的馬克‧艾林（Mark Allin）一次交談後，引發我出書的動機。馬克和他的合夥人理察（Richard）對本書的構想與成形，貢獻頗多。而在內容的篩選上，沒有人比我的研究員法蘭‧康斯塔柏（Fran Constable）更重要的了。她提供架構與專門知識，將多樣化及略顯分散的各種個案，集結成冊。

　　位於倫敦的葛來漢學院（Gresham College）在成書的過程中，也扮演著重要的角色。我曾在倫敦的莫斯爾學院（Mercers' School）擔任商務講座。該學院的評議會提供一份研究獎助金，一些基礎研究工作才得以完成。

　　這項研究與寫作工作，是以混和傳統與一些非約定俗成的方法來進行。在定量分析方面，我們得到許多商業領袖的協助。像是迪士尼公司的麥可‧艾斯奈（Michael Eisner），他提供許多非常具有價值的資料。這項調查也需要大量的次級資料，而曼徹斯特大學約翰瑞蘭德圖書館（The University of Manchester's John Rylands library）的職員，以及其他相關人士都是無價的資訊來源。在此，特別要提到的是，各公司提供資訊與協助的檔案記錄保管人員，他們包括：拜耳公司的福瑞茵（M. Frings）、羅斯柴爾德檔案保存部門的馬蘭尼‧阿斯貝（Melanie Aspey）、新力（Sony）的凱琳‧西（Karen See）與阿曼達‧波費依絲（Amanda Purvis）、洛克斐勒檔案保存部門的米雪兒‧希爾瑞克（Michele Hiltzik），以及所有協同合作的檔案保存部門的職員們。我也對於原著中能夠獲得傑出攝影師的協助，感到幸運。

　　卡普司通的整個團隊提供極大的協助，特別是馬克‧艾林以及凱瑟琳‧梅瑞克（Catherine Meyrick）。一如以往，我的太太法蘭（Fran）、兒子羅賓（Robin）以及女兒蘿恩（Rowan）在本書的創作期間給予我諸多支持與鼓勵，感謝他們。

　　想要在過去曾經發生過的眾多商業突破中，挑選出最重要的二十名，實在不是件容易的事，更何況還要將他們加以排名。因為過去出現過太多既戲劇化又動人的重要商業突破，不管挑選何者，都會引起爭論。所以，我們透過經驗研究、商業發展分析方法，以及商業突破對商業與經濟面所產生何種意義的探討，將各個條件加以整合後，挑選出這二十名來。即使如此，對於這些商業突破及決策，一定仍有些人抱持不同意見。有些人會質疑某些商業突破為什麼會包含在內，而有些被排除在外；當然也有些人會試著去釐清這些成見與誤解。

　　對於接下來即將呈現的這些商業突破，我們有相當多的理由支持這樣的選擇。其中最基本的理由，是根據當代商業領袖們對重大商業突破與最佳商業決策的觀點。這些觀點是從美國前二百大企業、英國前一百大企業、歐洲前一百大企業，以及亞洲前一百大企業所做的調查訪問中，整理出來的結果。

證據

　　實際上，我們並非僅僅以上述的調查結果，作為挑選這些商業成就的唯一標準。我們之所以這麼做，部份原因是因為那些經由調查統計篩選而出的個案，大都集中於現今的商業活動。另一方面，就調查訪問的回覆率而言，不同的抽樣子群體之間也有著相當大的差異。舉例來說，美國的商業領袖們就遠比歐洲

、亞洲的同儕顯得更願意表達他們的意見。令人驚訝的是，這些最吸引現代商業領袖的目光焦點的個案，很少是從歷史事件挑選出來，多數是屬於當代所發生的事件。即使這些受訪的執行長們與這些商業個案有著相當直接的關係（例如，他們是個案公司的領導者），但他們很少去參考該公司早年曾做過的決策。當詢問受訪者心目中認為最重要的個案和最佳的決策時，在所有的回應中，微軟公司（Microsoft）在ＭＳ-ＤＯＳ版權的取得上或是公司隨後的發展，都獲得壓倒性的青睞。

　　另一方面，針對執行長們所做的調查中，我們也以多樣化的輔助性資料來彌補不足的部份。資料的來源從美國企業名人錄到大量的商業文獻，範圍極廣。這些資料的考察工作也提供一個架構，讓商業分析家與歷史學家能透過它進行廣泛的討論。

　　事實上，經由上述的這些資料挑選出幾件最頂尖的個案或決策是相當容易的。愛迪生（Thomas Edison）和福特（Henry Ford）就被大部份的權威人士共同選出，推崇為現代工業社會之父。他們的研究實驗室以及大量製造的概念，塑造出二十世紀的商業型態。我們可以由他們的成就傳播速度瞭解到他們所代表的重要性，而他們所創立的企業尚能存留至今，多少也提供一些線索，幫助我們探究其成就的本質。

影響

　　在排名較為後面的部份，通常比較容易被問到的問題是，為什麼是這些個案或決策被選中，而不是其他的。有時候這些選擇是由外來因素決定的，就來源而言，很明顯地，其中的確有傾向美國與英國的現象，但這並非否定歐洲、亞洲、拉丁美洲或者非洲在商業上的成就。某些商業成就造就了偉大的企業，但往往在缺乏資料來源的情形下，我們難以全盤的瞭解他們的全貌。例如布里卡梅爾（Brenninkmeyer）、克魯伯（Krupp）、安吉利（Agnelli）、博世（Bosch）、德弗瑞（Defforey）、豐田（Toyoda）、吉田（Yoshida）、李嘉誠（Li Ka-shing）等等，以及其他一些家族、集團，他們都相當保護他們的秘密與隱私，這使得我們很難拼湊出他們的成就、內部決策等完整的故事內容。

　　本書的核心即是試著藉由決策制定與策略推動的分析工作，來瞭解這些商業個案。我們希望建立出一個完整的概念，來研究那些成功者的共通特性，以及他們之間的顯著差異。在這樣的目標下，我們就可以將那些被扭曲、誇大報導的個案摒除在外。由於受限於過去的記載及分析方法，這樣的做法會顯得較傾向挑選現代的商業成就。

　　此外，我們也不應該漠視人類早期的偉大成就。例如十五世紀末義大利首批商業銀行的創始人，還有創造出第一次工業革命成就的約書亞‧威基伍德（Josiah Wedgewood）、理察‧阿克萊特（Richard Arkwright）、理察‧科布敦（Richard Cobden）。年代稍近者，由法蘭西斯‧羅威爾（Francis Cabot Loweel）所領導的波士頓協會（Boston Associates），把工業化生產引進北美洲，連同克魯伯、安格爾霍爾（Engelhorn）、西門子（Seimens）、威銻（Witte）、諾貝爾（Nobel）以及其他人的眾多成就，使得工業企業化在國際間蔚為風潮。

　　相較於當代商業巨人們的表現，這些由上個世紀的大人物們所創造的成就更是偉大。譬如說，和卡內基（Carnegie）、范德比爾特（Vanderbilt）、阿斯特（Astor）所建立的企業與財富相比，今日我們所熟知的比爾‧蓋茲（Bill Gates）都相形見拙。一些公司如美國的Armour and Co.、美國橡膠公司（US Rubber）以及美國鋼鐵公司（US Steel），歐洲的J&P Coats、帝國煙草公司（Imperial Tobacco）、巴斯夫（BASF）、AEG等，他們達成的成就，都讓他們更有能力主導產業與市場。

　　一位來自荷蘭的年輕工程師吉拉德‧飛利浦（Gerard Philips），想將他的想法付諸實現。他的企圖是，建立一座製造電燈的工廠，以大量製造相同的燈絲。一八九二年，他在荷蘭的恩和芬（Eindhoven）創立飛利浦公司（Philips & Co.）。他讓飛利浦在世紀末前成為歐洲最大的電燈製造商，並透過科技創新整合與智慧行銷，使飛利浦成為工業界的巨人。令人遺憾的是，有關飛利浦的記載並不多。

　　某些被挑選出的個案，也會面臨一些爭論或是遭競爭對手的質疑。例如，某些權威人士認為，世界上第一個工業級實驗室並非由奇異公司的創始人愛迪生所創設，而是奇異（General Electric）公司的首席工程師查理‧斯坦因米茲（Charles P. Steinmetz）。早在福特的產品生產線系統建立數年前，英國利物浦的船鄔上就已經有相類似的系統，當時的系統是作為搬運、包裝貨品之用。雖然大多數這些類似的事件在一般正式文件中都有記載，不過在整個發展過程中，難免會有一些漏洞與疏忽。

排名

　　每一項成就的排名位置其實並不是一定的，因為每一項成就都有其舉足輕重的重要性。將波音（Boeing）排在英特爾（Intel）之前，或將莫爾斯（Moores）排在羅迪克（Roddicks）之前，都是在眾多考量後而決定的順序，不是單純的宣稱誰的重要性較其他人來的高。即使某些人有不同的見解，但排名仍是盡量做到公平，他們的確具有劃時代的偉大成就，也確實說明了經濟活動的本質並賦與社會新的型態。（表０-１）接下來的五個模組，則是企業在產業發展之外所經歷的課題。這些產業在既有的領域範圍內發展良好，這些公司的領導者重新塑造人們看待該產業的方向與角度，並對其他的產業造成重大的衝擊。（表０-２）接著的這一組商業突破，則是在他們的市場中建立了普及化活動的模式。（表０-３）在這前二十名中最後的一組，則是建立了新型態的商業活動，也就是開拓市場的新方法。（表０-４）

　　表0-1　劃時代的商業突破

　　排名　商業突破與個案名稱

　　1　工業研究實驗室、愛迪生和奇異電氣

　　2　移動的裝配線、大量生產和福特

　　3　煉油、黑色的黃金和約翰‧洛克斐勒　John D. Rockefeller晴

　　4　作業系統、ＭＳ-ＤＯＳ和微軟

　　5　國際化的法國、羅斯柴爾德家族和梅爾‧羅斯柴爾德　Mayer Rothschild晴

　　表0-2怱發展模式的商業突破

　　排名　商業突破與個案名稱

　　6　旅客航運、波音747和波音

　　7　矽晶片、行銷和英特爾

　　8　製藥化學、阿斯匹靈和拜耳

　　9　影像、飲料、可口可樂和羅柏‧伍德洛夫　Robert Woodruff晴

　　10　速食、薯條、麥當勞和雷‧克羅克　Ray Kroc晴

　　表0-3暅未來型態的商業突破

　　排名　商業突破與個案名稱

　　11　零售合作社和羅虛公平先驅社　the Rochdale Pioneers晴

　　12　運動、休閒服和菲爾‧耐特　Philip Knight晴

　　13　迪士尼樂園和華特‧迪士尼　Walt Disney晴

　　14　直銷、戴爾　Dell晴和麥克‧戴爾晳Michael Dell晴

　　15　娛樂、隨身聽和新力

　　表0-4𡡷創新型態的商業突破

　　排名　商業突破與個案名稱

　　16　賭博、足球場和麗特屋　Littlewoods晴

　　17　個人保健、感覺和吉列　Gillette晴

　　18　香皂和顧客、羅迪克兄弟和美體小舖　The Body Shop晴

　　19　平裝書、企鵝　Penguin晴和艾倫‧蘭恩　Allan Lane晴

　　20　電影、詹姆士‧龐德　James Bond晴和卡比‧布魯克里　Cubbi Broccoli晴

共同的主題與課題

　　本書所提到的個案，涵蓋範圍幾乎囊括整個工業時代的產業領域。最早可以追溯到工業時代初期，近期的則是一些剛成立不久的公司。即使產業領域如此多樣，但其中仍存在著某些造就他們成功的共同因素。大部份這些偉大的成就與決策，都是運用一些核心且具說服力的商業原則建立起來的。

支配權

　　幾乎在每一個個案中，成功都是建立在瞭解塑造企業運作、來自產業或市場的力量。洛克斐勒瞭解取得油品煉製程序的支配權是非常重要的，特別是在克里夫蘭（Cleveland）與匹茲堡（Pittsburgh）這兩個關鍵位置。他深切的認知到，支配的關鍵在於規模與成本，即是工廠規模越大，成本就越低。

　　洛克斐勒當時是承擔了巨大的風險才能獲取這樣的支配權。在他早年的事業中，他不斷致力於確保他的石油精煉設備，在業界中是最具規模，且是最具生產力的。他需要源源不斷的原料供應，以保持廠區處於產能滿載的狀態。在另一方面，他必須同時直接接觸市場，以確認市場的需求狀況。因此，他是以極有技巧的方式，平衡環繞在生產者、鐵路公司、經銷商之間的衝突，以確保他的支配優勢。直到標準石油公司（Standard Oil）控制了精煉技術和經銷，他才將重心移轉到油井的所有權，以及接近消費市場的經銷工作上。

　　另一個例子是卡比‧布魯克里，他的結果也是一樣。他不願意與哈利‧薩茲門（Harry Salzman）形成合夥關係，共同分享「詹姆士‧龐德」此一資產的支配權。漸漸地，這樣的支配權逐漸擴張到整個系列影片中，不管是哈利或者是扮演龐德角色的演員，沒有人能挑戰卡比的支配權。事實上，支配權並不單純的代表擁有權，華特‧迪士尼比任何人都清楚，控制服務品質所代表的價值，對他的主題樂園而言有多麼的重要。一般人的觀念總是認為，遊樂園應該支付租金給園區土地所有權人，並同時僱用大量當地人來擔任工作人員，且依照他們習慣的方式工作。但是華特拒絕接受這樣的概念，任何到迪士尼樂園工作的人都必須按照他的規劃行事。即使當他自己的華特迪士尼製片公司正考慮接受某些妥協的做法時，他總是說「不！」，他寧願將自己及畢生事業置於風險之中。

　　雷‧克羅克和華特有相同的看法。即使是麥當勞兄弟也無法動搖雷的遠見。因此就算超出雷所能承受的負擔，雷還是很樂於收購他們的股份，以確保他能掌控麥當勞及加盟體系的發展。支配權往往是建立在

對產品、市場以及未來發展的明確願景上。艾倫‧蘭恩堅持他的平裝書應該是「閱讀起來相當舒服，內容非常符合流行趨勢，能夠滿足現代的讀者，易懂而不浮誇」。麥克‧戴爾在電腦的銷售供應上使用「直銷模式」，他考量到就是因為不斷抬高價格，才會導致既有的經銷體系失敗，所以，戴爾運用科技來達到「直接銷售、直接交易、直接溝通」。

　　在這些偉大的成就中，有許多人利用科技來加強該公司的支配權。洛克斐勒一開始對於使用輸送油管，將石油從市場輸送到煉油廠，或是將石油從煉油廠輸送到市場持抗拒的態度。然而，當他理解到自己無法阻止輸送油管的發展後，他便開始轉而利用輸送油管來增加對鐵路公司的控制力與支配權。比爾‧蓋

茲可能比任何現代企業家更瞭解支配權的價值，他由痛苦的經驗中學到這點。

　　比爾‧蓋茲及保羅‧艾倫（Paul Allen）設計了程式語言ＢＡＳＩＣ，但對於使用ＢＡＳＩＣ所發展出的程式，微軟取得的支配權相當小。這項報酬是不錯，但缺乏長期的持續回收。不過，微軟緊緊抓住控制ＩＢＭ電腦作業系統的機會，終於獲得對其電腦作業系統的支配權。

　　然而，並非只有這些締造偉大成就的公司能證明支配權對長期成功的重要性。蓋‧羅幸（Gad Rausing）建立德彩（Tetra Laval），是全世界最賺錢的包裝公司之一（他們首先設計一個包裝系統，然後不斷地努力，使產品流程趨於完美）。飛雅特（Fiat）是一家重量級的汽車製造廠商，至今能存活於市場上，主要原因是它的管理者以及安基利（Agelli）家族擅長於控制整合製造系統。在香水工業中，維德摩爾（Wertheimer）家族則致力於確保香奈兒（Chanel）的品質、名稱、認證皆控制在最嚴格的規範中。

一旦喪失支配權就得付出相當大的代價。ＩＢＭ喪失了作業系統的支配權，而後幾乎花了近十年的時間才逆轉頹勢。柯達（Kodak）先是失去大眾化照相機的支配權，接著照相機底片市場也受到影響，現在它的化學材料生意也正承受極大的壓力。王安實驗室（Wang Laboratories）創造了整個文字處理工業，卻失去有利於其市場發展的小型企業的控制權。

焦點

　　通常，支配權的喪失總是與失去焦點有關，一些大型公司往往會停止集中焦點於它們的生意或者支配權的來源。當亨利‧福特忘記他原本的觀點是要以「最好的材料……最佳的人才……最傑出的設計」來製造汽車時，就某種程度來說，這意味著他已經逐漸失去支配權。通用汽車（General Motors）透過分期付款銷售、舊車抵購新車辦法，以及可能是最重要的——密閉車體汽車——打敗了福特汽車。價格相當於福特敞篷Ｔ型車的ＧＭ密閉車體汽車，改變了這兩家公司的競爭地位，消費者顯然寧願多花些錢購買雪佛蘭，以換得舒適與溫暖的感覺。十年後，美國汽車工業完全忘了亨利所秉持的信念——「人們一旦買過我們的車，就理當會繼續再用同樣的車子」，進而允許品質可靠度極高的日本車系打進美國市場。

　　提供遊客良好的服務品質，是華特迪士尼從未失去的焦點。從他還住在消防站樓上的小公寓時，一直到他看著佛羅里達迪士尼樂園的最後一眼為止，他的焦點鮮少有所轉移。愛迪生深知研究實驗室的成功關鍵在於人，他在招募最好的人才上花了很多的時間及精力，有時候幾乎所有實驗室的新人都是透過他面談而來的。將焦點放在優秀人才上的這個想法，事實上也讓我們看到焦點的另一種形態。由於置身於眾多人才之中，愛迪生才能盡其所能的專注於重要的研究。只要一有問題發生，他一定馬上處理，好讓他的員工能繼續進行自己手邊的工作、追蹤線索並且精進研究發展工作。

　　將近一世紀之後，英特爾的創立者同樣將部份焦點放在延攬最佳人才的工作上。為了凸顯公司，安迪‧葛洛夫會親自寫封信給公司極想要聘請的畢業生。另一方面，英特爾也表現出一家焦點正確的公司一些其他的特徵。他們的「英特爾承諾」，讓該公司的每一個人都清楚地瞭解到，公司有決心要在科技上超越所有，並且保持在世界的最頂端。

　　最困難的部份在於，向那些有趣、具有潛在獲利機會，但是會將公司帶離其核心優勢的機會說「不」。吉列證明了缺乏焦點的危險，當時它多角化地進入市場與產業，以致於逐漸耗盡它的資源、分散管理上的注意力，並使得該公司面對掠奪者時，顯得相當脆弱。任何人只要讀過《門外的野蠻人》（Barbarians at the Gate），布萊恩‧巴勒（Bryan Burrough）與約翰‧海勒（John Helyar）所寫有關納貝斯克餅乾公司的衰敗與滅亡，就會知道當一家擁有好產品的好公司失去焦點時，其所付出的代價。英國的馬莎百貨（Marks and Spencer）正面臨的困難，可以說是與缺乏焦點有關。由於該公司的領導群熱中於多角化，例如企業的國際化、拓寬產品線以及擬定公司管理的公開政策等，才會失去焦點。

　　很可能有人會爭論英國的世紀經濟衰退，與其重要的產業和公司失去焦點有著密切的關聯。大約一百年之前，英國的鋼鐵工業在世界上首屈一指，它的後續衰退，起始於無法集中焦點在製造以及整合製造的成本優勢。當這項工業在二次大戰後的幾年間成為政治足球時，此一衰退便加速進行。當時，國營化之後跟著就是非國營化，然後再收歸國有，最後才是私有化。其他的大型公司也同樣地，有無法集中焦點於決定性成功關鍵的問題。

　　相對地，梅爾‧羅斯柴爾德從一開始，就將這種焦點的觀念深植到銀行的發展。最好的價格、最迅速的付款以及最佳的投資報酬，結合致力於國際化的努力，推動銀行往前發展。家族成員喜歡這些歐洲政治家加諸在他們身上的榮譽與頭銜，但卻從不讓這些不值錢的稱讚使他們對核心事業分心。雷‧克羅克在他有名的評論中，對焦點做出特別強有力的主張：「在這世界上沒有一件事能夠取代堅持。」麥當勞早年即凸顯出克羅克集中於品質、一致性以及服務的焦點。該公司的突破能夠轉變成利潤，便是來自於此一焦點。邁入房地產的領域使得加盟商更容易取得房屋，不過它更給了該加盟本店在要求每家餐廳實施相同服務標準時，一個強而有力的工具。

　　「願意說不」的觀點，可以由波音願意放棄戰鬥機的製造，選擇轟炸機與運輸機的生產，而得到證明。美國空軍十分希望向波音購買P-26戰鬥機，但並沒有附帶採買其他產品。波音公司在大型飛機上的焦點，給了像是道格拉斯公司這樣的企業，一個有利的條件，波音在民用與軍用高載重飛機的市場上，隨著需求的增加，創造出越來越多的利潤。當盛田昭夫（Akio Morita）在隨身聽的開發上選擇高度的可攜帶性為方向時，他也做了相同的決策。當新力的團隊拒絕在新產品中包含錄音與內建麥克風功能等誘惑時，他們做出與波音的人員相同的決定。

　　這種類型的焦點需要信心與勇氣，領導階層必須對他們的事業非常瞭解，甚至於若是必要的話，他們必須違背傳統。菲爾‧耐特改變了運動鞋的形狀，以對抗運動鞋產業中強大的競爭者。耐吉（Nike）集中所有的努力致力於鞋類用品，他們做出了可以保護運動員免於在訓練及比賽時出問題的鞋子。耐吉集中焦點於運用科技，以持續加強運動員的表現和對他們的保護上。勇氣也是同等重要的，約翰‧莫爾斯（John Moores）堅持他的足球博彩構想，即便是當時他的夥伴們都放棄了。當時的他集中焦點於讓事業更近完善，特別是運用郵寄名單以及其他可接觸到潛在客戶的方法。

影響力

　　當公司使用控制與集中焦點以增加對市場的影響力時，他們便能創造出大量的利潤。微軟在個人電腦作業系統上的控制，促使該公司集中焦點於迅速改善ＭＳ-ＤＯＳ功能。在此同時，ＩＢＭ注意到它倚賴微軟所帶來的風險，但它缺乏知識與市場的力量，所以才會無法放棄與微軟的關係。然而，微軟卻利用由ＭＳ-ＤＯＳ發展所帶來的影響力，擴及整個個人電腦市場中，其他尋求與ＩＢＭ相容的生產廠商。微軟制定了產業標準並且持續創新，這些創新不斷的增加該公司在個人電腦市場的影響力。由圖形系統而來的潛在威脅被察覺出來，隨後視窗系統便被開發出來。這也再度增加該公司的影響力，創造更多透過應用軟體、新的軟體產品以及導向網際網路發展後而產生的成長機會。

　　微軟的比爾‧蓋茲所採用的方法與一世紀前的約翰‧洛克斐勒所引用的方法有些相似之處。標準石油在石油煉製上的投資，讓它成為全球最便宜與最具效率的煉油廠。洛克斐勒有時會藉由展示資產負債表的簡單手段，說服他的競爭對手將公司賣給他。利用生產上的有利條件製造財務上的一個優勢，讓標準石油取得市場支配權。洛克斐勒保證給予鐵路公司大量且穩定的訂單，當然他們得提供超過競爭對手的大量折扣。經由這些折扣所產生的影響力，讓標準石油能夠買下競爭對手的公司，或者是將他們逼出市場之外。在「克里夫蘭大屠殺（Cleveland Massacre）」期間，洛克斐勒利用「南方改良公司」，說服在克里夫蘭大部份的競爭對手加入標準石油，或者併購其經營權。

　　這些商業突破中的影響力以各種不同的方式運作著。在一些充滿生氣的公司中，工作前景為他們在招募人才上發揮巨大影響力。戈登‧摩爾（Gordan Moore）、羅伯特‧諾易斯（Robert Noyce）以及安迪‧葛洛夫能夠由一開始的快捷半導體公司（Fairchild Semicoductor），到後來在全美延攬優秀的人才，主要就是因為他們做出傑出的決策而有商業突破之故。

　　華特‧迪士尼有影響力去說服ＡＢＣ電視台成為迪士尼樂園的合夥人，即使他說服不了他的兄弟。這種型態的影響力在為投資、創新與成長尋求財務支援時，顯得特別重要。在麥當勞的例子中，由於克羅克的分身哈利‧桑本（Harry Sonneborn）的天才手法，發展出一套房地產投資組合，此一投資組合不僅創造了營收的穩定來源，而且與透過借貸讓公司成長相比，它還是一項資產。這與愛迪生以研究實驗室增加研究產量的作法，有著相似之處。愛迪生擁有許多構想，他說服了像摩根（J.P. Morgan）這樣的金融家支持他的工作。這個實驗室的形式，讓愛迪生有時間去尋找對他的產品與事業感到興趣的潛在支持者。

艾倫‧蘭恩的影響力則是，作者希望接觸到新的平裝書所創造的廣大讀者群。約翰‧莫爾斯經由巧妙運用媒體而獲得影響力，因為每贏一個大獎都會被大肆宣傳。藉由小小的投資而獲得巨大財富的想法，讓需求提高了，進而造就更大的勝利。美體小舖的影響力來自於創立者的價值觀、該公司以及其客戶群之間的強力聯結關係。透過各種活動維繫客戶與企業之間的關係，是一般單純購買行為所無法模仿的。

　　羅迪克家族運用一種關係行銷，增強他們努力得來的影響力，這遠比這個名詞被行銷文獻創造出來之前還要早得許多，類似的關係也存在於耐吉與運動員社群中。該公司聲稱「我們就是運動員」，並且將這感覺傳達到產品的發展、行銷以及與運動明星的關聯上。再早一點，二次大戰期間，可口可樂的羅伯特‧伍德洛夫（Robert Woodruff）藉由持續至今日仍然成功的促銷方式，將其品牌與美國人的生活結合在一起。在戰時，每個人都能以相同的價錢，在當地的冷飲販賣部買到可口可樂。他因此建立了與一整個世代的美國人之間的強力關係，可口可樂運用影響力贏得新市場的通路，並且取得遍及全球的生產設備。

結論

　　如果控制、焦點與影響力在商業突破中是共同的主題，那麼他們可能被解讀的方法就幾乎是毫無限制了。像奇異與福特等跨世代的企業，已經運用這些來確保他們的市場地位。在《背後真正的贏家》（Hidden Champions）一書中，赫曼‧賽門（Hermann Simon）描述像世界熱帶魚食物領導廠商德彩這樣的小型專業公司，是如何運用他們對其事業關鍵點的控制，來做為市場發展的舞台。這些公司集中他們的力量在全部的事業或者部份上，他們忍住跨出專業領域的誘惑，以及來自競爭對手的壓力。當這焦點被用於強力提升市場地位、製造或者是科技優勢、高品質的人力以及財務力量時，它便能創造出巨大的利益。

這些商業突破的相似之處，不可避免的，不同公司與群體間有著明顯的差異。本書所描述的這些商業突破可以分成四個子群。一群是包括奇異、波音、英特爾、阿斯匹靈以及新力，他們都是藉著集中焦點在他們的長處上，並且以這些長處為中心，透過動員其資源，而達成卓越的目標。另一個子集合，則包括福特、洛克斐勒、微軟、耐吉以及麗特屋，他們創造了全新的產業或經營方法。抓住時機對羅斯柴爾德、可口可樂、麥當勞、吉列以及詹姆斯龐德影片的成功來說，是相當重要的。其他的，特別是迪士尼、羅虛戴爾公平先驅社、戴爾、美體小舖以及企鵝出版社，他們是被迫違抗傳統而獲得成功的例子。

[ 返回上一頁 ]